Führungskompetenz ist die Fähigkeit, ...

  • ... als Vorbild die Richtung und die Ziele überzeugend und motivierend festzulegen,
  • ... mit Vertrauen und Integrität produktive Arbeitsbedingungen herzustellen sowie
  • ... notwendige Veränderungen und Herausforderungen in messbare Resultate umzusetzen.

Auf diesen Seiten erfahren Sie, wie das nach neuesten Erkenntnissen (Best Practice) funktioniert, und wie Sie diese Kompetenz erwerben und ausbauen können!

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Definition der Führungskompetenz

Die folgende Definition der Führungskompetenz ist eine Synthese nach dem aktuellen Stand der (empirischen) Forschung.* Demnach ist Führungskompetenz ist die Fähigkeit, Ziele festzulegen und das Verhalten anderer Menschen so zu beeinflussen, dass diese Ziele in Resultate umgesetzt werden (Führungserfolg). Der Prozess von der Zielsetzung bis zur Ergebniskontrolle kann unterschiedlich gestaltet sein. Das beschreiben verschiedene (mehr oder weniger effiziente) Führungsstile.

Liegt die Macht zur Gestaltung bei einer Person, handelt es sich um einen autokratischen Führungsstil; das andere Extrem ist ein Zustand ohne Herrschaft (Anarchie). Dazwischen liegen andere Führungsstile, die als partizipativ oder demokratisch bezeichnet werden (Führungskontinuum). Nach dem persönlichen Verhältnis zwischen führenden und geführten Personen unterteilt man Führungsstile in aufgaben- oder beziehungsorientiert, kontingent (situativ), transaktional oder transformational.

In der Führungskräfteentwicklung ist es üblich, sowohl die Führungskompetenz als auch den Führungserfolg mit einer Leistungs- und Potenzialeinschätzung zu messen. Nur so kann man feststellen, ob eine Führungskraft ihre Kompetenzen weiter entwickelt und den erwarteten Beitrag zum Erfolg der Organisation geleistet hat. Dazu wurden zahlreiche Diagnose-Instrumente entwickelt. Es gilt der Grundsatz: „You can’t manage what you don’t measure“.  Weitere Informationen unter dem Link Führungskräfteentwicklung nach Best Practice.

Zu Best Pracitce gehören vor allem validierte Methoden. Validität ist der empirische Nachweis mit einer angemessenen Stichprobe, dass eine bestimmte Kompetenz in der Praxis tatsächlich ein Ergebnis bewirkt. Beispiel: Welche Verhaltensweisen der Führungskraft bewirken, dass sie als Vorbild wahrgenommen wird? Was muss eine Führungskraft konkret tun, damit vertrauensvolle Beziehungen entstehen? Was konkret bewirkt Integrität? Darauf kommen wir weiter unten noch zu sprechen.

* Bass, B. M.: The Bass Handbook of Leadership. The Free Press: New York 2008; Kreitner, R.: Organizational Behavior. McGraw-Hill: New York 2010; Robbins, S. P.: Essentials of Organizational Behavior. Pearson: Boston 2016; Pelz, W.: Kompetent führen. Gabler: Wiesbaden 2004 und Pelz, W: Transformationale Führung. Springer: Berlin 2016.

Führungskompetenz, Persönlichkeit, Charakter und Werte (Abgrenzung)

Definition FührungskompetenzDie oben genannte Definition der Führungskompetenz sollte klar von den Begriffen Persönlichkeit, Charakter und Werte (Wertvorstellungen) abgegrenzt werden. Die Persönlichkeit besteht aus mehreren Persönlichkeitsmerkmalen, die genetisch bedingt sind und sich im Lauf des Lebens (seit der frühen Kindheit) verfestigt haben. Diese Kombination von Persönlichkeitsmerkmalen ist für jeden Menschen einzigartig und – sobald verfestigt – gar nicht oder nur schwer veränderbar. Die Persönlichkeit durch „Persönlichkeitsentwicklung“ verändern zu wollen, ist weder ethisch noch ökonomisch vertretbar.

Aus diesen Gründen verwendet man Persönlichkeitsmerkmale wie zum Beispiel Ehrgeiz, Optimismus oder Intelligenz als Kriterien für die Einstellung, Auswahl und Entwicklung von Führungskräften. Sie können Fragen beantworten wie zum Beispiel „Bin ich als Führungskraft geeignet“ oder „Habe ich das Zeug zur Führungskraft“ oder „Soll ich Führungskraft werden?“ Der legendäre Peter Drucker bemerkte dazu:

"... but there is one qualification that the manager must bring with him. It is not genius; it is character."

Für die Einschätzung (Diagnose) von Persönlichkeitsmerkmalen gibt es zahlreiche Methoden. Beispiele sind Persönlichkeitstests, 360-Grad-Feedback oder Behavioral Event Interviews. Bei allen diesen Methoden (von Einzelinterview über Fallstudien bis hin zum Assessment Center) kommt es darauf an, dass validierte Fragebögen als Grundlage verwendet werden. Eine Übersicht über die neuesten Erkenntnisse zu den Anforderungen an die Persönlichkeit von Führungskräften finden Sie auf der Seite "Persönlichkeit und Charakter."

Der Begriff Charakter wurde bis Anfang der 1950er Jahre in Deutschland bevorzugt. Damit sind umgangssprachlich die besonderen Eigenarten verschiedener Menschen gemeint. Durch den Einfluss der amerikanischen Persönlichkeitsforschung wurde er zunehmend durch den Begriff Persönlichkeit ersetzt (Brockhaus Psychologie).

Werte (oder Wertvorstellungen) geben Auskunft auf die Frage: Was ist mir besonders wichtig (im Leben und Beruf)? Wonach richte ich mich, wenn ich Entscheidung treffe. Beispiele für Werte sind Integrität, Zuverlässigkeit, Fairness, Genuss, Harmonie oder Teamgeist. Werte sind ebenfalls schwer oder gar nicht veränderbar (weil verfestigt), können aber je nach Umfeld sehr unterschiedlich sein. Ein Beispiel ist der verständnisvolle Vater, der aber in seiner Rolle als Führungskraft seine Mitarbeiter autoritär unterdrückt.

Diagnose (zuverlässige Beurteilung) und Test der Führungskompetenz

Valide Diagnose der FührungskompetenzViele Mitarbeiter möchten Führungskraft werden und Führungskompetenz lernen, entwickeln oder optimieren. Sie stellen sich die Frage, ob man das Führen lernen kann, oder wie man ein "guter Chef“ wird. Bei der Antwort auf diese Fragen muss man bedenken, dass die Führungskompetenz eines Gruppen- oder Abteilungsleiters in einem Konzern etwas völlig anderes ist, als in einem neu gegründeten oder einem mittelständischen Unternehmen. Auch die Branche und die Funktion spielen eine entscheidende Rolle. Beispielsweise sind die Kompetenzen eines Vertriebsleiters in einem IT-Unternehmen gar nicht vergleichbar mit denen eines Kollegen in der Pharmaindustrie oder im Handel. Je nach Branche gibt es völlig andere Anforderungen an die Kompetenzen der Führungskräfte. Das sollte jeder Test der Führungskompetenz berücksichtigen (Normierung).

Entscheidend für die Auswahl relevanter Führungskompetenzen ist auch die Verantwortungs- oder Hierarchieebene. Diese kann man in ein unteres, mittleres oder Top-Management unterteilen. Auch hier gelten völlig unterschiedliche Anforderungen an die Führungskompetenz. Ein Beispiel für erwartete Kompetenzen des Top Management Teams enthält der Test zur Effektivität des Top Management Teams (siehe dazu auch die Abbildung zu Kompetenzen nach Verantwortungsebenen).

Die Lösung der Praxis für dieses Problem besteht darin, dass die meisten Unternehmen aus ihrer Vision, Mission und Strategie ein unternehmensspezifisches Kompetenzmodell entwickeln. Dabei besteht die Führungskompetenz aus mehreren Fähigkeiten (den Führungskompetenzen), die notwendig sind, in ihrem Verantwortungsbereich bestimmte Ziele in messbare Resultate umzusetzen.

Ohne die Branche, die Funktion, die Verantwortungsebene oder die beruflichen Ziele (Karriere) und die persönlichen Stärken, Schwächen und Chancen sowie die Persönlichkeitsmerkmale zu kennen, macht es wenig Sinn, in Weiterbildung oder Coaching zu investieren. Deswegen ist eine realistische Beurteilung (Diagnose) der relevanten (unternehmensspezifischen) Führungskompetenzen und der Persönlichkeit mit validierten Testverfahren notwendig. Das gilt sowohl für die Einstellung als auch für die Beurteilung und Entwicklung von Führungskräften und Potenzialträgern. Beispiele für validierte Tests finden Sie auf www.managementkompetenzen.de 

Top 7 Führungskompetenzen: Studie mit rund 14.000 Befragten

Es gibt unzählige Ratgeber und Tipps zur erfolgreichen Mitarbeiterführung und zur Verbesserung, Entwicklung und Optimierung der Führungskompetenz. Worauf kommt es in der Praxis wirklich an?  

Im vorigen Abschnitt wurde darauf hingewiesen, dass die Anforderungen an die Kompetenzen (und Persönlichkeitsmerkmale) von Führungskräften je nach Hierarchieebene (unteres, mittleres oder Top-Management), Branche (Automobil, Pharma, Handel), Unternehmensgröße (Konzern, Kleinunternehmen, Mittelstand) und Verantwortung (Unternehmer, leitende Angestellte, Projektleiter) völlig unterschiedlich sind. Bei den vielen Tipps für erfolgreiche Führung werden daher häufig die berühmten „Äpfel mit Birnen“ verglichen.

Das Institut für Management-Innovation hat in einem Forschungsprojekt Lösungsvorschläge für diese Probleme erarbeitet. Dabei wurden rund 300 Geschäftsführer, Vertriebs- und Personalleiter persönlich und schriftlich befragt. Den Anfang machten persönliche Interviews mit rund 50 Geschäftsführern mittelständischer Weltmarktführer (Hidden Champions). Hinzu kam eine Online-Befragung von rund 14.000 Fach- und Führungskräften. Die wissenschaftliche Studie dazu kann man unter dem folgenden Link herunterladen: Transformationale Führung in der Praxis.

Die Studie hat sieben (diese Anzahl ist Zufall) Führungskompetenzen gefunden, die von überdurchschnittlich erfolgreichen Managern im Alltag praktiziert werden. Es handelt sich nicht um theoretische Konstrukte wie zum Beispiel „Situatives Führen“, sondern um beobachtbares (und somit messbares) Verhalten, mit dem Ziele in konkrete Ergebnisse umgesetzt werden. Die nachfolgende Abbildung zeigt, wie sich das Verhalten von Führungskräften (die Führungskompetenzen) auf das Verhalten von Mitarbeitern auswirkt. Jede dieser Kompetenzen ist durch acht konkrete Verhaltensbeschreibungen operationalisiert (hier nicht dargestellt). Der große Stichprobenumfang erlaubt es, die Kompetenzen nach Alter, Branche, Funktion, Verantwortung und Unternehmensgröße zu differenzieren (als Grundlage für die Erarbeitung unternehmensspezifischer Kompetenzmodelle).

Führungskompetenz und Führungserfolg: Verhaltensänderung

Abbildung: Führungskompetenzen und deren Wirkung auf Mitarbeiter (Führungserfolg)

 

Der Erfolg von Führungskräften wird letztendlich an der wirtschaftlichen Leistung (dem Ergebnis) gemessen. Frühindikatoren für den wirtschaftlichen Erfolg sind Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit. Unternehmen mit einer überdurchschnittlichen Zufriedenheit ihrer Kunden und Mitarbeiter erzielen nach einer Studie der Harvard University Wachstumsraten und Renditen, die um den Faktor drei bis vier höher sind als bei anderen Firmen oder Organisationen. Der Erfolgs-Maßstab zufriedener Kunden und Mitarbeiter gilt auch für andere Organisationen wie zum Beispiel Krankenhäuser, Universitäten, Kindergärten oder Behörden, die mit ihren Ressourcen wirtschaftlich umgehen sollen. Wenn also von Führungserfolg die Rede ist, muss es einen (empirischen) Nachweis geben, dass bestimmte Führungskompetenzen Erfolg bewirken (statt es nur zu behaupten). Genau das war das Anliegen der oben genannten Studie zur Erfolgsrelevanz von Führungskompetenzen (mit den dort angegebenen Gütekriterien).

Woran erkennt man zufriedene Mitarbeiter in der Praxis? Sie haben klare berufliche und persönliche Zukunftsperspektiven; sie entwickeln ihre Fähigkeiten weiter und haben dadurch viele Erfolgserlebnisse, auf die sie stolz sind; sie arbeiten in einem Umfeld, in dem vertrauensvolle zwischenmenschliche Beziehungen herrschen; in der Zusammenarbeit bemerkt man Respekt, Wertschätzung und Anerkennung; schließlich herrscht ein Teamgeist, wie man ihn zum Beispiel von erfolgreichen Fußballmannschaften kennt. Gleichzeitig steigt das Verantwortungsbewusstsein und das Engagement, weil die Mitarbeiter selbst erkennen, was wichtig und notwendig ist. Eine Führungskompetenz ist also die Fähigkeit, derartiges Verhalten der Mitarbeiter zu bewirken. Das funktioniert nicht reibungslos oder ohne Konflikte, kann aber durch die sieben Führungskompetenzen systematisch gefördert werden.

Sowohl das Arbeitsklima und die Unternehmenskultur als auch das dafür verantwortliche Verhalten der Führungskräfte kann man relativ einfach und objektiv messen. Die üblichen Instrumente dazu sind die Mitarbeiterbefragung oder das 360-Grad-Feedback. Leider haben viele Unternehmen mit diesen Instrumenten durch nicht validierte Fragebögen viel Schaden angerichtet. Ausführliche Informationen zu diesem Thema finden Sie unter dem Link 360-Grad-Feedback und Mitarbeiterbefragung.

Entscheidende Folgen eines Arbeitsklimas, das durch zufriedene Mitarbeiter entsteht, sind eine größere Produktivität aller Abläufe und eine größere Kundenzufriedenheit. Frederic Smith, der Gründer und Eigentümer von Federal Express nannte diesen Zusammenhang „Service-Profit-Chain“ als er nach dem Grund für den phänomenalen Erfolg seines Unternehmens gefragt wurde. In Deutschland kennen wir das von den vielen mittelständischen Weltmarktführern.

Was sind diese sieben Führungskompetenzen, die für überdurchschnittlich erfolgreiche Führungskräfte typisch sind?

Weiteres Best-Practice-Wissen zum Thema Führungskompetenz

  • Persönlichkeit, Charakter und Werte: Anforderungen an Führungskräfte und deren Persönlichkeit, Charaktereigenschaften und Wertvorstellungen (Persönlichkeitsprofil). Weiter zu Führungspersönlichkeit ...
  • Führungsstile: Führungskräfte kann man nach ihrem typischen Führungsverhalten unterscheiden (auf welche Art und Weise sie ihre Führungsaufgaben in verschiedenen Situationen bewältigen). Weiter zu Führungsstile ...
  • Karriere und berufliche Perspektiven: Sinn, Ziele und die sieben Alternativen zur "Führungslaufbahn". Weiter zum Thema Karriere ...
  • Sachbezogene Führungskompetenzen (Hard Skills für den "richtigen" Umgang mit Geld und Wissen): Führungskräfte werden letztendlich am wirtschaftlichen Erfolg anhand von Kennzahlen gemessen. Dazu sind Kompetenzen notwendig, die den Geschäfts- und Führungsprozess effektiv und effizient gestalten. Weiter zu Hard Skills für Führungskräfte ...
  • Personenbezogene Führungskompetenzen (Soft Skills für den "richtigen Umgang" mit Menschen): Es gibt unzählige „weiche“ Kompetenzen. Die folgenden zehn Fähigkeiten werden bei der Auswahl und Entwicklung von Führungskräften und Potenzialträgern am häufigsten abgefragt (erhoben). Weiter zu Soft Skills für Führungskräfte ...
  • Führungsinstrumente und Methoden für den Alltag: Bewährte Methoden und „Werkzeuge“ zur erfolgreichen Bewältigung alltäglicher Führungsaufgaben und typischer Probleme. Weiter zu Methoden und Instrumente effektiver Führung ...
  • Leadership Excellence: Aus empirischen Studien über „best practices“ kann man lernen, wie Führungskräfte besondere Situationen und Herausforderungen meistern. Weiter zu Leadership Excellence ...

Umsetzungskompetenz als wichtigste Führungskompetenz

Das Institut für Management-Innovation hat die Umsetzungskompetenz ausführlicher untersucht. Die Ergebnisse wurden im Netz auf der Seite „Willenskraft- die Umsetzungskompetenz“ veröffentlicht und als wissenschaftliche Publikation mit folgenden bibliographischen Angaben:

Pelz, W.: Umsetzungskompetenz als Schlüsselkompetenz für Führungspersönlichkeiten. In: Au, Corinna von (Hrsg.): Leadership und angewandte Psychologie. Band 5: Führung im Zeitalter von Veränderung und Diversity. Berlin: Springer Verlag 2017 (PDF Download Umsetzungskompetenz).

Zur Umsetzungskompetenz (wie auch zur Führungskompetenz und anderen Fähigkeiten) empfehlen wir die Online-Tests zur Selbsteinschätzung auf der Seite Managementkompetenz.

Führungskompetenz lernen und entwickeln

Das Lernen von Kompetenzen funktioniert anders als das Lernen von Wissen. Eine Kompetenz ist erfolgreich angewandtes Wissen. Das ist vergleichbar mit dem Erlernen einer Sportart. Für einen Tennisspieler kann es hilfreich sein, etwas über Ballistik zu wissen; ein Turnier wird er aber nur durch Praktizieren gewinnen. Ähnlich ist es bei der Führungskompetenz: Man muss es ausprobieren und weitermachen, wenn sich messbare Erfolge einstellen (siehe Abschnitt 2).

Die Lernforschung zeigt, dass 10 Prozent des Lernerfolges (einer Kompetenz) durch Lesen und Zuhören zustande kommen. Rund 20 Prozent des Lernerfolges verdanken wir anderen Menschen (meist Vorbildern). Schließlich kommen 70 Prozent des Lernens aus dem Praktizieren. Die moderne Führungskräfteentwicklung hat dazu zahlreiche Instrumente entwickelt. Siehe dazu die Präsentation "Effektive Führungskräfteentwicklung".

Die Aufgabe (Mission) unseres Instituts sehen wir darin, Linienmanager und deren Dienstleister (Führungskräfteentwickler) bei der Auswahl und Entwicklung von Potenzialträgern und Führungskräften zu unterstützen. Die am besten geeigneten Methoden ermitteln wir durch unsere praxisorientierte Forschung (Best Practice), die wir häufig als Auftragsforschung für Unternehmen durchführen, die bei der Führungskräfteentwicklung einen Wettbewerbsvorteil haben wollen.

Als Ausgangspunkt für die Entwicklung der Führungskompetenz schlagen wir grundsätzlich eine zuverlässige Diagnose der Persönlichkeitsmerkmale, Werte und Kompetenzen von Potenzialträgern und Führungskräften vor, damit keine falschen Erwartungen und Illusionen entstehen. Typische Instrumente der Diagnostik sind Verhaltensinterviews, Testverfahren oder das 360-Grad-Feedback auf der Grundlage validierter Fragebögen. Diese kann man auf der Site Managementkompetenz ausprobieren.

Darauf aufbauend schlagen wir ein persönliches Coaching oder (für größere Unternehmen) ein Kollegiales Coaching vor. Näheres dazu finden Sie auf unserer Coaching-Site. Ferner empfehlen wir dazu unsere Hinweise zur Wirksamkeit von Coaching sowie die kritische Einschätzung des Systemischen Coachings. Bei unserem Coaching geht es darum, einen kurzfristigen und einen langfristigen Persönlichen Entwicklungsplan zu erstellen, der als Grundlage für ein Gespräch mit dem Disziplinarischen Vorgesetzten dient.

Wenn Sie ein Coaching, ein Training oder eine Beratung benötigen, können Sie uns jederzeit kontaktieren.