Persönlichkeit und Charakter von Führungskräften

Es gibt ungefähr 5.000 Persönlichkeitsmerkmale und Charaktereigenschaften. Sie sind im Vergleich zum Fachwissen oder (sozialen) Kompetenzen gar nicht oder nur schwer veränderbar, haben aber einen großen Einfluss auf den Führungserfolg (Umsetzung von Zielen in Resultate). Die Besetzung wichtiger Positionen in Unternehmen mit den "falschen" Personen ist eine der größten Fehlinvestitionen. Das führt zu der Frage: Welche Anforderungen an die Persönlichkeit müssen Führungskräfte erfüllen, und wie kann man wichtige von unwichtigen Charaktereigenschaften trennen? Welche Persönlichkeitsmerkmale, Charaktereigenschaften, Einstellungen und Werte sollten sie mitbringen, um ihre Führungsaufgaben erfolgreich zu bewältigen? Dazu müssen folgende Fragen und Themen geklärt werden:

  • Der Zusammenhang von Persönlichkeit, Werten, Einstellungen und Verhalten. Siehe dazu unseren Persönlichkeitstest.
  • Karriere (Führungslaufbahn) als eine von vielen „Laufbahnen“ in Unternehmen
  • Erfolg versprechende Persönlichkeitsmerkmale von Führungskräften
  • Mit dem Persönlichkeitstest das Persönlichkeitsprofil für verschiedene Anforderungen und Aufgaben (Verantwortung) bestimmen
  • Was ist Charisma, und wie wichtig ist charismatische Führung für den Unternehmenserfolg?
  • Narzissmus ist falsch verstandene Einflussnahme
  • Resilienz fördert Durchhaltevermögen und Selbstdisziplin

Eigenschaften herausragender Führungskräfte

Es war lange umstritten, ob und welche Persönlichkeitsmerkmale oder Charaktereigenschaften für den Führungserfolg wichtig sind. Diese eher „theoretische“ oder philosophische Diskussion wird immer mehr durch praxisorientierte, empirische Studien abgelöst. Grundlage ist die „Messung“ von Kompetenzen, Persönlichkeitsmerkmalen, Werten und Erfolgen (Ergebnissen) mit validierten Testverfahren. Auch in der Führungskräfteentwicklung setzt sich die Überzeugung durch, die besagt: „you can’t manage what you don’t measure“. In manchen Unternehmen ist das nicht selbstverständlich, wie es die Verbreitung nicht validierter (horoskopartiger) Testverfahren und "Modelle" zeigt. Beispiele sind der MBTI oder der DISG-Test (Link).  

Die neueste Forschung zeigt, dass es einen Zusammenhang zwischen Führungserfolg und Charaktereigenschaften gibt (siehe Fachliteratur unten). Nicht geklärt ist allerdings die Frage, ob Persönlichkeitsmerkmale eher angeboren oder eher in der frühen Kindheit geprägt werden. In einer Hinsicht besteht jedoch Einigkeit: Die Persönlichkeit lässt sich nur scher – wenn überhaupt – verändern. Wenn jemand mit „ungünstigen“ Charaktereigenschaften zur Führungskraft befördert wird, hat das gravierende (wirtschaftliche) Folgen. Es ist eine enorme Fehlinvestition. Deshalb überlegen erfolgreiche Unternehmen sehr sorgfältig, wen sie für die Führungslaufbahn auswählen. Nicht jeder gute Verkäufer, Ingenieur oder Arzt kommt dafür in Frage.

Die nachfolgende Grafik veranschaulicht die Quintessenz aus der empirischen Forschung. Sie zeigt die Persönlichkeitsmerkmale, die sich in der Praxis als besonders wichtig für den Führungserfolg erwiesen haben (Grit = Charakterstärke). Einen validierten Persönlichkeitstest mit weiteren Eigenschaften finden Sie unter dem Link „Persönlichkeitstest“. Der Zusammenhang zwischen Kompetenzen, Persönlichkeitsmerkmalen und Führungserfolg ist auf der Seite Transformationale Führung dargestellt.

 

Persönlichkeitsmerkmale erfolgreicher Führungskräfte: Grit

Abbildung: Stand der Forschung zu Persönlichkeit erfolgreicher Führungskräfte

 

Literatur zum Thema Persönlichkeit und Führung

  • Cliffe, S.: „Leadership Qualities“ vs. Competence: Which matters more? In: Harvard Business Review 2015
  • Deinert, A. et al.: Transformational leadership sub-dimensions and their link to leaders’ personality and performance. Leadership Quarterly 2015
  • Maccoby, M.: Social character and the life cycle. Why personality should matter to leaders. Harvard Business Press 2007
  • Sturm, R. E. et al.: The entanglement of leader character and leader competence and its impact on performance. Leadership Quarterly 2017
  • Ready, D. A. et al.: Developing the next generation of enterprise leaders. Sloan Management Review 2015