Führungskompetenz: Definition

Führungskompetenz* ist die Fähigkeit, Ziele festzulegen und das Verhalten anderer Menschen so zu beeinflussen, dass diese Ziele in Resultate umgesetzt werden (Führungserfolg). Der Prozess von der Zielsetzung bis zur Ergebniskontrolle kann unterschiedlich gestaltet sein. Das beschreiben verschiedene Führungsstile.

Liegt die Macht zur Gestaltung bei einer Person, handelt es sich um einen autokratischen Führungsstil; das andere Extrem ist ein Zustand ohne Herrschaft (Anarchie). Dazwischen liegen andere Führungsstile, die als partizipativ oder demokratisch bezeichnet werden (Führungskontinuum). Nach dem persönlichen Verhältnis zwischen führenden und geführten Personen unterteilt man Führungsstile in aufgaben- oder beziehungsorientiert, kontingent (situativ), transaktional oder transformational.

In der Führungskräfteentwicklung ist es üblich, sowohl die Führungskompetenz als auch den Führungserfolg mit einer Leistungs- und Potenzialeinschätzung zu messen. Nur so kann man feststellen, ob eine Führungskraft ihre Kompetenzen weiter entwickelt und den erwarteten Beitrag zum Erfolg der Organisation geleistet hat. Dazu wurden zahlreiche Diagnose-Instrumente entwickelt. Es gilt der Grundsatz: „You can’t manage what you don’t measure“.  Weitere Informationen unter dem Link Führungskräfteentwicklung nach Best Practice.

* Synthese aus folgenden Quellen: Bass, B. M.: The Bass Handbook of Leadership. The Free Press: New York 2008; Pelz, W.: Kompetent führen. Wiesbaden 2004; Kreitner, R.: Organizational Behavior. McGraw-Hill: New York 2010; Robbins, S. P.: Essentials of Organizational Behavior. Pearson: Boston 2016

Definition und Abgrenzung: Führungskompetenz, Persönlichkeit, Charakter und Werte

Die Definition der Führungskompetenz sollte klar von den Begriffen Persönlichkeit, Charakter und Werte (Wertvorstellungen) abgegrenzt werden. Die Persönlichkeit besteht aus mehreren Persönlichkeitsmerkmalen, die genetisch bedingt sind und sich im Lauf des Lebens (seit der frühen Kindheit) verfestigt haben. Diese Kombination von Persönlichkeitsmerkmalen ist für jeden Menschen einzigartig und – sobald verfestigt – gar nicht oder nur schwer veränderbar. Die Persönlichkeit durch „Persönlichkeitsentwicklung“ verändern zu wollen, ist weder ethisch noch ökonomisch vertretbar. Aus diesem Grund verwendet man Persönlichkeitsmerkmale wie zum Beispiel Ehrgeiz, Optimismus oder Intelligenz als Kriterien für die Einstellung, Auswahl und Entwicklung von Führungskräften. Sie können Fragen beantworten wie zum Beispiel „Bin ich als Führungskraft geeignet“ oder „Habe ich das Zeug zur Führungskraft“ oder „Soll ich Führungskraft werden?“ Für die Einschätzung (Diagnose) von Persönlichkeitsmerkmalen gibt es zahlreiche Methoden. Beispiele sind Persönlichkeitstests, 360-Grad-Feedback oder Behavioral Event Interviews (mit validierten Fragebögen). Eine Übersicht über die aktuelle Diskussion über die Anforderungen an die Persönlichkeit von Führungskräften befinden sich auf der Seite "Persönlichkeit und Charakter."

Der Begriff Charakter wurde bis Anfang der 1950er Jahre in Deutschland bevorzugt. Damit sind umgangssprachlich die besonderen Eigenarten verschiedener Menschen gemeint. Durch den Einfluss der amerikanischen Persönlichkeitsforschung wurde er zunehmend furch den Begriff Persönlichkeit ersetzt (Brockhaus Psychologie).

Werte (oder Wertvorstellungen) geben Auskunft auf die Frage: Was ist mir besonders wichtig (im Leben und Beruf)? Wonach richte ich mich, wenn ich Entscheidung treffe. Beispiele für Werte sind Integrität, Zuverlässigkeit, Fairness, Genuss, Harmonie oder Teamgeist. Werte sind ebenfalls schwer oder gar nicht veränderbar (weil verfestigt), können aber je nach Umfeld schwanken sehr unterschiedlich ausfallen. Ein Beispiel ist der verständnisvolle Vater, der in seiner Rolle als Führungskraft seine Mitarbeiter autoritär unterdrückt. Das gilt genauso für Verkäufer, Controller oder Teamplayer in ihren verschiedenen Rollen.

Diagnose (zuverlässige Beurteilung) der Führungskompetenz

Viele Mitarbeiter möchten Führungskraft werden und Führungskompetenz lernen, entwickeln oder optimieren. Sie stellen sich die Frage, ob man das Führen lernen kann oder wie man guter Chef“ wird. Bei der Antwort auf diese Fragen muss man bedenken, dass die Führungskompetenz eines Gruppen- oder Abteilungsleiters in einem Konzern etwas völlig anderes ist, als in einem neu gegründeten oder einem mittelständischen Unternehmen. Auch die Branche und die Funktion spielen eine entscheidende Rolle. Beispielsweise sind die Kompetenzen eines Vertriebsleiters in einem IT-Unternehmen gar nicht vergleichbar mit denen eines Kollegen im Handelt oder in der Pharmaindustrie. Je nach Branche gibt es völlig andere Anforderungen an die Kompetenzen der Führungskräfte.

Entscheidend für die Auswahl relevanter Führungskompetenzen ist auch die Verantwortungs- oder Hierarchieebene. Grob kann man dies in unteres mittleres und Top-Management unterteilen. Auch hier gelten völlig unterschiedliche Anforderungen an die Führungskompetenz. Ein Beispiel Kompetenzen des Top Management Teams enthält der Test zur Effektivität des Top Management Teams.

Die Lösung der Praxis für dieses Problem besteht darin, dass die meisten Unternehmen aus ihre Vision, Mission und Strategie ein unternehmensspezifisches Kompetenzmodell entwickeln. Dabei besteht die Führungskompetenz aus mehreren Fähigkeiten (den Führungskompetenzen), die notwendig sind, in ihrem Verantwortungsbereich bestimmte Ziele in messbare Resultate umzusetzen. Ohne die Branche, die Funktion, die Verantwortungsebene oder die beruflichen Ziele (Karriere) und die persönlichen Stärken, Schwächen und Chancen sowie die Persönlichkeitsmerkmale zu kennen, macht wenig Sinn, in Weiterbildung oder Coaching zu investieren. Deswegen ist eine realistische Beurteilung (Diagnose) der relevanten (unternehmensspezifischen) Führungskompetenzen und der Persönlichkeit mit validierten Testverfahren notwendig. Das gilt sowohl für die Einstellung als auch für die Beurteilung und Entwicklung von Führungskräften und Potenzialträgern. Beispiele für validierte Tests befinden sich auf www.managementkompetenzen.de 

Top 7 Führungskompetenzen: Studie mit rund 14.000 Befragten

Es gibt unzählige Ratgeber und Tipps zur erfolgreichen Mitarbeiterführung und zur Verbesserung, Entwicklung und Optimierung der Führungskompetenz. Worauf kommt es in der Praxis wirklich an?  

Im vorigen Abschnitt wurde darauf hingewiesen, dass die Anforderungen an die Kompetenzen (und Persönlichkeitsmerkmale) von Führungskräften je nach Hierarchieebene (unteres mittleres oder Top-Management), Branche (Automobil, Pharma, Handel), Unternehmensgröße (Konzern, Kleinunternehmen, Mittelstand) und Verantwortung (Unternehmer, leitende Angestellte, Projektleiter) völlig unterschiedlich sind. Bei den vielen Tipps für erfolgreiche Führung werden daher häufig die berühmten „Äpfel mit Birnen“ verglichen.

Das Institut für Management-Innovation hat in einem Forschungsprojekt Lösungsvorschläge für diese Probleme erarbeitet. Dabei wurden rund 300 Geschäftsführer, Vertriebs- und Personalleiter persönlich und schriftlich befragt. Den Anfang machten persönliche Interviews mit rund 50 Geschäftsführern mittelständischer Weltmarktführer (Hidden Champions). Hinzu kam eine Online-Befragung von rund 14.000 Fach- und Führungskräften. Die wissenschaftliche Studie dazu kann man unter dem folgenden Link herunterladen: Transformationale Führung in der Praxis.

Die Studie hat sieben (diese Anzahl ist Zufall) Führungskompetenzen gefunden, die von überdurchschnittlich erfolgreichen Managern im Alltag praktiziert werden. Es handelt sich nicht um theoretischen Konstrukte wie zum Beispiel „Situatives Führen“, sondern um beobachtbares (und somit messbares) Verhalten, mit dem Ziele in konkrete Ergebnisse umgesetzt werden. Die Abbildung zeigt, wie sich das Verhalten von Führungskräften (die Führungskompetenzen) auf das Verhalten von Mitarbeitern auswirkt. Jede dieser Kompetenzen ist durch acht konkrete Verhaltensbeschreibungen operationalisiert (hier nicht dargestellt). Der große Stichprobenumfang erlaubt es, die Kompetenzen nach Alter, Branche, Funktion, Verantwortung und Unternehmensgröße zu differenzieren (als Grundlage für die Erarbeitung unternehmensspezifischer Kompetenzmodelle).

Abbildung: Führungskompetenzen und deren Wirkung auf Mitarbeiter (Führungserfolg)

 

Der Erfolg von Führungskräften wird letztendlich an der wirtschaftlichen Leistung (dem Ergebnis) gemessen. Frühindikatoren für den wirtschaftlichen Erfolg sind Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit. Unternehmen mit einer überdurchschnittlichen Zufriedenheit ihrer Kunden und Mitarbeiter erzielen nach einer Studie der Harvard University Wachstumsraten und Renditen, die um den Faktor drei bis vier höher sind als bei anderen Firmen oder Organisationen. Der Erfolgs-Maßstab zufriedener Kunden und Mitarbeiter gilt auch für andere Organisationen wie zum Beispiel Krankenhäuser, Universitäten, Kindergärten oder Behörden, die mit ihren Ressourcen wirtschaftlich umgehen sollen. Wenn also von Führungserfolg die Rede ist, muss es einen (empirischen) Nachweis geben, dass bestimmte Führungskompetenzen Erfolg bewirken (statt es nur zu behaupten). Genau das war das Anliegen der oben genannten Studie zur Erfolgsrelevanz von Führungskompetenzen (mit den dort angegebenen Gütekriterien).

Woran erkennt man zufriedene Mitarbeiter in der Praxis? Sie haben klare berufliche und persönliche Zukunftsperspektiven; sie entwickeln ihre Fähigkeiten weiter und haben dadurch viele Erfolgserlebnisse, auf die sie stolz sind; sie arbeiten in einem Umfeld, in dem vertrauensvolle zwischenmenschliche Beziehungen herrschen; in der Zusammenarbeit bemerkt man Respekt, Wertschätzung und Anerkennung; schließlich herrscht ein Teamgeist, wie man ihn zum Beispiel von erfolgreichen Fußballmannschaften kennt. Gleichzeitig steigt das Verantwortungsbewusstsein und das Engagement, weil die Mitarbeiter selbst erkennen, was wichtig und notwendig ist. Eine Führungskompetenz ist also die Fähigkeit, derartiges Verhalten der Mitarbeiter zu bewirken. Das funktioniert nicht reibungslos oder ohne Konflikte, kann aber durch die sieben Führungskompetenzen systematisch gefördert werden.

Sowohl das Arbeitsklima und die Unternehmenskultur als auch das dafür verantwortliche Verhalten der Führungskräfte kann man relativ einfach objektiv messen. Die üblichen Instrumente dazu sind die Mitarbeiterbefragung oder das 360-Grad-Feedback. Leider haben viele Unternehmen mit diesen Instrumenten durch nicht validierte Fragebögen viel Schaden angerichtet. Ausführliche Informationen zu diesem Thema finden Sie unter dem Link 360-Grad-Feedback und Mitarbeiterbefragung.

Entscheidende Folgen eines Arbeitsklimas, das durch zufriedene Mitarbeiter entsteht, sind eine größere Produktivität aller Abläufe und eine größere Kundenzufriedenheit. Frederic Smith, der Gründer und Eigentümer von Federal Express nannte diesen Zusammenhang „Service-Profit-Chain“ als er nach dem Grund für den phänomenalen Erfolg seines Unternehmens gefragt wurde. In Deutschland kennen wir das von den vielen mittelständischen Weltmarktführern.

Was sind diese sieben Führungskompetenzen, die für überdurchschnittlich erfolgreiche Führungskräfte typisch sind?

Die sieben entscheidenden Führungskompetenzen

Ein Arbeitsklima und eine Unternehmenskultur der Leistungs- und Kundenorientierung mit vertrauensvollen zwischenmenschlichen Beziehungen, gegenseitiger Wertschätzung, respektvollem Umgang miteinander, produktiven Abläufen und Teamgeist ist keine Fiktion, sondern Praxis in vielen überdurchschnittlich erfolgreichen Unternehmen (auch wenn es nirgendwo perfekt funktioniert). Das ergibt die Frage, was müssen die Führungskräfte konkret tun, damit ein solches Klima entsteht. Unser Forschungsprojekt hat dazu die folgenden sieben Führungskompetenzen gefunden.

  • Vorbild sein und Vertrauen aufbauen
  • Ziele und Perspektiven vermitteln
  • Lernfähigkeit steigern und Stärken ausbauen
  • Für Fairness in den zwischenmenschlichen Beziehungen sorgen
  • Für überzeugende Ergebnisse und Erfolgserlebnisse sorgen
  • Unternehmerisches Denken und Handeln fördern
  • Umsetzungskompetenz als Fähigkeit der Selbststeuerung fördern

Wie werden diese Kompetenzen in der Praxis gelebt (Best Practice)?

1. Führungskompetenz "Vorbild sein und Vertrauen aufbauen"

Die Führungskräfte verhalten sich in einer Weise, die Respekt, Bewunderung und Vertrauen bei Ihren Mitarbeitern bewirkt; sie sind verlässlich in ihren Worten und Taten und erfüllen hohe ethische und moralische Standards. Außerdem stellen sie das Gesamtinteresse (ihrer Organisation) über ihre persönlichen, selbstbezogenen Ziele und Vorteile.

Folge: Diese Art der Einflussnahme auf das Verhalten ist wesentlich wirksamer als die meisten Anreizsysteme oder jeglicher „Druck von oben“. Mit traditionellen Zielvereinbarungen wird es ohnehin nicht gelingen, ein Klima des Vertrauens, der intrinsischen Motivation oder Teamgeist zu schaffen. Die überzeugende Wahrnehmung der Vorbildfunktion ist hier die entscheidende Führungskompetenz.

 

2. Führungskompetenz "Ziele und Perspektiven vermitteln"

Klare und zugleich anspruchsvolle und realistische Ziele sind Voraussetzung für Erfolgserlebnisse und haben dadurch eine besonders starke Motivationskraft. Sie inspirieren zu kreativen Problemlösung und zur Überwindung von Hindernissen und Unlustgefühlen. Außerdem kommt es darauf an, dass Führungskräfte den Sinn der Aufgaben vermitteln, der über kurzfristige materielle Interessen oder Anreize hinausgeht (menschliche Reife).

Folge: Überdurchschnittliche Leistungen durch Stolz auf die erzielten Resultate (Erfolgserlebnisse), die zu neuen Leistungen anspornen und zugleich Sinn vermitteln.

Zitat: „Erfolgreich zu sein setzt zwei Dinge voraus: Klare Ziele und den brennenden Wunsch, sie zu erreichen.“ Johann Wolfgang von Goethe (1749 – 1832)

 

3. Führungskompetenz "Lernfähigkeit steigern und Stärken ausbauen"

Die Kernfrage ist, ob die Mitarbeiter über die notwendigen Fähigkeiten, Kenntnisse und Ressourcen verfügen, um ihre Aufgaben selbständig und kundenorientiert zu erledigen? Bei dieser Führungskompetenz kommt es darauf an, die Eigeninitiative und Selbstständigkeit der Mitarbeiter zu fördern, politisches Verhalten und Gerüchte zu unterbinden, Fehler fair zu kritisieren, den Mitarbeitern konstruktives Feedback zu ihren Stärken und Schwächen zu geben und sie sinnvoll einzubinden und zu beteiligen.

Folge: Kontinuierliche Veränderungen und Verbesserungen ohne auf  externe Unternehmensberater oder „Workshops“ und den damit verbundenen Aufwand zurückgreifen zu müssen.

Zitat: „Die Fähigkeit eines Chefs erkennt man an seiner Fähigkeit, die Fähigkeiten seiner Mitarbeiter zu erkennen“ Robert Lembke (1913 - 1989). Journalist

 

4. Führungskompetenz "Für Fairness in den zwischenmenschlichen Beziehungen sorgen"

Rund 80 Prozent der Arbeitszeit verbringt eine Führungskraft mit Kommunikation. Ohne Überzeugungskraft wird sie nur wenig bewirken können. Das gilt auch für den effektiven Umgang mit Konflikten oder gegensätzlichen Interessen und Meinungen, die für den unternehmerischen Alltag typisch sind. Konflikte können in (emotional belastenden) Feindseligkeiten und Kämpfen ausarten und das Betriebsklima im wörtlichen Sinne vergiften. Das andere Extrem, derartige Gegensätze „unter den Teppich zu kehren“ oder zu ignorieren, ist auch keine sinnvolle Lösung. Damit stellt sich die Frage, wie man als Führungskraft für einen fairen Interessenausgleich und für eine konstruktive Kommunikation und Zusammenarbeit sorgen kann.

Folge: Diese Fähigkeit von Führungskräften verhindert Zeitverschwendung durch unnötige, ergebnislose „Sitzungen“, Diskussionen, Abstimmungen oder „Politik“; sie verbessert unimittelbar die Wertschöpfung.

Zitat: „Die einzige Möglichkeit, Menschen zu motivieren, ist die Kommunikation“. Lee Iacocca (*1924), amerikanischer Topmanager

 

5. Führungskompetenz "Für überzeugende Ergebnisse und Erfolgserlebnisse sorgen"

Erfolgreiche Führungskräfte haben praktische Antworten auf folgende Fragen: Ist ihren Mitarbeitern klar, was von ihnen erwartet wird, und welche Konsequenzen es hat, wenn sie die Anforderungen nicht erfüllen? Inwiefern besteht ein Bewusstsein der persönlichen Verantwortung (statt einer Rechtfertigungskultur)? Es kommt darauf an, den Mitarbeitern Verantwortung klar zuzuordnen und Aufgaben sinnvoll (mit steigendem Schwierigkeitsgrad) zu delegieren. Es muss ihnen klar sein, welchen Beitrag sie zur Umsetzung der gemeinsamen Ziele leisten sollen (und mit welcher Unterstützung sie rechnen können, wenn sie dies noch nicht beherrschen oder es ihnen an Reife fehlt).  

Folge: Diese Kompetenz fördert die positive Energie, die wesentlich stärker ist als (negative) Energie, die durch Ängste, Zwänge oder „Druck“ erzeugt wird; sie stärkt die persönliche Verantwortung für Ergebnisse, stärkt das Commitment und die Loyalität der Mitarbeiter.

Zitat: „Wenn Du ein Schiff bauen willst, so trommle nicht Männer zusammen, um Holz zu beschaffen, Werkzeuge vorzubereiten, die Arbeit einzuteilen und Aufgaben zu vergeben, sondern lehre die Männer die Sehnsucht nach dem endlosen weiten Meer!“ Antoine de Saint-Exupéry (1900 - 1944), Schriftsteller

 

6. Führungskompetenz "Unternehmerisches Denken und Handeln fördern"

Zum unternehmerischen Verhalten gehören kontinuierliche Veränderungs- und Verbesserungsinitiativen, die Umsetzung kreativer Ideen, das verantwortungsvolle Abwägen von Risiken und der wirtschaftliche Umgang mit allen Ressourcen. Unternehmerisches Denken und Handeln als Erfolgsfaktor wurde in der breiten Öffentlichkeit besonders eindrucksvoll durch Unternehmen wie Apple, Google, Facebook, Youtube oder Twitter bekannt. Diese unternehmerischen Erfolge führen zu der Frage, was man von diesen Unternehmen lernen kann.

Diese Prinzipien werden nicht nur von den genannten Unternehmen praktiziert, sondern auch von typischen deutschen mittelständischen Weltmarktführern, den so genannten Hidden Champions. Abgesehen von bestimmten Persönlichkeitsmerkmalen sollte jede Führungskraft in der Lage sein, einen Business Plan für ihren Verantwortungsbereich zu erstellen. Gleichzeitig sollten alle Mitarbeiter diesen verstehen und an der Umsetzung konstruktiv mitwirken. Das ist eines der Erfolgsgeheimnisse der Hidden Champions. Jede Führungskraft sollte die Erfahrung gemacht haben, ein Produkt oder eine Dienstleistung zu entwickeln oder zu verbessern und diese Leistung erfolgreich zu vermarkten. Es ist eine der wertvollsten Fähigkeiten, die niemand streitig machen kann. Informationen dazu finden Sie unter dem Link Business-Plan.

 

7. Führungskompetenz "Umsetzungsstärke fördern"

Das Besondere an den Unternehmern, die wir in dem Forschungsprojekt befragt haben, waren nicht die in den Medien häufig beschriebenen „charismatischen“, „visionären“, „heldenhaften“ Eigenarten oder bühnenreifen Auftritte. Ihre Kernkompetenz ist die Fokussierung aller Ressourcen auf das, worauf es wirklich ankommt. Nach einer Studie der London Business School und der Uni St. Gallen verfügen nur rund 10 Prozent aller Manager über diese Kompetenz (vgl. Burch/Ghoshal, 2006). Dazu gehört vor allem die Fähigkeit, Chancen, Möglichkeiten und Ziele in messbare Ergebnisse umzusetzen (Umsetzungskompetenz). Ihre Antriebskraft schöpfen sie aus dem tieferen Sinn ihrer Arbeit und den Werten, die weit über materielle Anreize hinausgehen.

Folge: Diese Führungskompetenz verbessert die Effizienz durch konsequente Umsetzung von Chancen und neuen Ideen. Das Gegenteil bezeichnet der Volksmund mit den Worten: "Wir sind Wissensriesen aber Umsetzungszwerge". Der frühere Vorstand von Siemens, Heinrich von Pierer, soll einmal gesagt haben „Wenn Siemens wüsste, was Siemens weiß...“ Ein Hidden Champion sagte uns: „Wenn Siemens wüste, was man alles daraus machen könnte...“

Zitat: „Alles Große in der Welt geschieht nur, weil einer mehr tut als er muss.“  (Albert Einstein)

Weiteres Best Practice Wissen zum Thema Führungskompetenz

  • Persönlichkeit, Charakter und Werte: Anforderungen an Führungskräfte und deren Persönlichkeit, Charaktereigenschaften und Wertvorstellungen (Persönlichkeitsprofil). Weiter zu Führungspersönlichkeit ...
  • Führungsstile: Führungskräfte kann man nach ihrem typischen Führungsverhalten unterscheiden (auf welche Art und Weise sie ihre Führungsaufgaben in verschiedenen Situationen bewältigen). Weiter zu Führungsstile ...
  • Karriere und berufliche Perspektiven: Sinn, Ziele und die sieben Alternativen zur "Führungslaufbahn". Weiter zum Thema Karriere ...
  • Sachbezogene Führungskompetenzen (Hard Skills für den "richtigen" Umgang mit Geld und Wissen): Führungskräfte werden letztendlich am wirtschaftlichen Erfolg anhand von Kennzahlen gemessen. Dazu sind Kompetenzen notwendig, die den Geschäfts- und Führungsprozess effektiv und effizient gestalten. Weiter zu Hard Skills für Führungskräfte ...
  • Personenbezogene Führungskompetenzen (Soft Skills für den "richtigen Umgang" mit Menschen): Es gibt unzählige „weiche“ Kompetenzen. Die folgenden zehn Fähigkeiten werden bei der Auswahl und Entwicklung von Führungskräften und Potenzialträgern am häufigsten abgefragt (erhoben). Weiter zu Soft Skills für Führungskräfte ...
  • Führungsinstrumente und Methoden für den Alltag: Bewährte Methoden und „Werkzeuge“ zur erfolgreichen Bewältigung alltäglicher Führungsaufgaben und typischer Probleme. Weiter zu Methoden und Instrumente effektiver Führung ...
  • Leadership Excellence: Aus empirischen Studien über „best practices“ kann man lernen, wie Führungskräfte besondere Situationen und Herausforderungen meistern. Weiter zu Leadership Excellence ...

Umsetzungskompetenz als wichtigste Führungskompetenz

Das Institut für Management-Innovation hat die Umsetzungskompetenz ausführlicher untersucht. Die Ergebnisse wurden im Netz auf der Seite „Willenskraft- die Umsetzungskompetenz“ veröffentlicht und als wissenschaftliche Publikation mit folgenden bibliographischen Angaben:

Pelz, W.: Umsetzungskompetenz als Schlüsselkompetenz für Führungspersönlichkeiten. In: Au, Corinna von (Hrsg.): Leadership und angewandte Psychologie. Band 5: Führung im Zeitalter von Veränderung und Diversity. Berlin: Springer Verlag 2017 (PDF Download Umsetzungskompetenz).

Zur Umsetzungskompetenz (wie auch zur Führungskompetenz und anderen Fähigkeiten) empfehlen wir die Online-Tests zur Selbsteinschätzung auf der Seite Managementkompetenz.

Führungskompetenz lernen und entwickeln

Das Lernen von Kompetenzen funktioniert anders als das Lernen von Wissen. Eine Kompetenz ist erfolgreich angewandtes Wissen. Das ist vergleichbar mit dem Erlernen einer Sportart. Für einen Tennisspieler kann es hilfreich sein, etwas über Ballistik zu wissen; ein Turnier wird er aber nur durch Praktizieren gewinnen. Ähnlich ist es bei der Führungskompetenz: Man muss es ausprobieren und weitermachen, wenn sich messbare Erfolge einstellen (siehe Abschnitt 2).

Die Lernforschung zeigt, dass 10 Prozent des Lernerfolges (einer Kompetenz) durch Lesen und Zuhören zustande kommen. Rund 20 Prozent des Lernerfolges verdanken wir anderen Menschen (meist Vorbildern). Schließlich kommen 70 Prozent des Lernens aus dem Praktizieren. Die moderne Führungskräfteentwicklung hat dazu zahlreiche Instrumente entwickelt. Siehe dazu die Präsentation "Effektive Führungskräfteentwicklung".

Die Aufgabe (Mission) unseres Instituts sehen wir darin, Linienmanager und deren Dienstleister (Führungskräfteentwickler) bei der Auswahl und Entwicklung von Potenzialträgern und Führungskräften zu unterstützen. Die am besten geeigneten Methoden ermitteln wir durch unsere praxisorientierte Forschung (Best Practice), die wir häufig als Auftragsforschung für Unternehmen durchführen, die bei der Führungskräfteentwicklung einen Wettbewerbsvorteil haben wollen.

Als Ausgangspunkt für die Entwicklung der Führungskompetenz schlagen wir grundsätzlich eine zuverlässige Diagnose der Persönlichkeitsmerkmale, Werte und Kompetenzen von Potenzialträgern und Führungskräften vor, damit keine falschen Erwartungen und Illusionen entstehen. Typische Instrumente der Diagnostik sind Verhaltensinterviews, Testverfahren oder das 360-Grad-Feedback auf der Grundlage validierter Fragebögen. Diese kann man auf der Site Managementkompetenz ausprobieren.

Darauf aufbauend schlagen wir ein persönliches Coaching oder (für größere Unternehmen) ein Kollegiales Coaching vor. Näheres dazu finden Sie auf unserer Coaching-Site. Ferner empfehlen wir dazu unsere Hinweise zur Wirksamkeit von Coaching sowie die kritische Einschätzung des Systemischen Coachings. Bei unserem Coaching geht es darum, einen kurzfristigen und einen langfristigen Persönlichen Entwicklungsplan zu erstellen, der als Grundlage für ein Gespräch mit dem Disziplinarischen Vorgesetzten dient.

Bei Fragen können Sie uns jederzeit anrufen (unter 06196-23048), oder uns eine Mail zusenden (mail-at-inmi.de).

Führungskompetenzen der Zukunft

Qualifizierte Führung, die bewirkt, dass Ziele effizient in Resultate umgesetzt werden ist die wertvollste Ressource der Zukunft. Erst die Führungskompetenz sorgt dafür, dass aus neuen Ideen, Technologien und Kapital Erst die Führungskompetenz sorgt dafür, dass aus neuen Ideen, Technologien und Kapital Wertschöpfung entsteht.

Empirische Studien belegen überzeugend, dass Unternehmen mit einer überdurchschnittlichen Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit Renditen und Wachstumsraten erzielen, die um den Faktor drei bis vier höher sind als beim Durchschnitt. Und das funktioniert nur mit guter Führung. Die Führungskompetenz kann man im Gegensatz zu Technologien und Kapital nicht einfach kopieren oder kaufen. Man muss sie konsequent und vorausschauend entwickeln.

Dazu werden auf den folgenden Seiten die wichtigsten Konzepte und Methoden (nach Best Practice) vorgestellt. Es handelt sich um eine Weiterführung meines Buches „Kompetent führen“, das ich hiermit als Neuauflage online stelle. In unserem Coaching wenden wir diese Konzepte bereits seit vielen Jahren an. Siehe dazu die Site Management-Coaching.