Auf diesen Seiten erfahren Sie, wie effektive Führung durch den gezielten Ausbau von Stärken und die Überwindung von Schwächen gelingt. Wir bieten Ihnen fundierte Best Practices, um Ihre Führungsfähigkeiten zu diagnostizieren und weiterzuentwickeln. Nutzen Sie unsere Tests und Ressourcen, um Ihre Potenziale zu erkennen und in messbare Erfolge umzusetzen. Lassen Sie sich inspirieren und begleiten auf Ihrem Weg zur erfolgreichen Führungskraft.
Auf diesen Seiten erfahren Sie, wie effektive Führung nach neuesten Erkenntnissen (Best Practices) funktioniert, und wie Sie diese Kompetenz erwerben und ausbauen können! Beginnen Sie am besten mit dem Test Ihrer Führungskompetenzen, bevor Sie tiefer in das Thema einsteigen.
Es sind drei Tests für unterschiedliche Zielgruppen (Hierarchie- oder Verantwortungsebenen). Sind Sie Potenzialträger, Projektleiter, Unternehmer oder Geschäftsführer? Wählen Sie den passenden Test!
Nachdem Sie mit dem Test ein Stärken-Schwächen-Profil im Vergleich zu einigen Tausend anderen Teilnehmern erstellt haben, können Sie die Tipps auf den nachfolgenden Seiten zur Verbesserung Ihrer Führungskompetenzen systematisch umsetzen. Als Ausgangspunkt hat sich eine systematische Potenzialanalyse bewährt, die zeigt, welche Möglichkeiten und Grenzen aufstrebende Mitarbeiter und Manager aufgrund ihrer Charaktereigenschaften, Werte und Talente haben.
Unsere umfassende Analyse der Fachliteratur der letzten 20 Jahre (Best Practices) zeigt, dass für Führungstalente Persönlichkeitsmerkmale eine wesentlich größere Rolle spielen als reine Kompetenzen. Der Grund liegt darin, dass Kompetenzen zwar erlernbar sind, eine Veränderung der Persönlichkeit jedoch schwierig oder kaum möglich ist. Hier die entsprechenden Links:
Abbildung 1: Für den Erfolg (Realisierung von Zielen) notwendige Führungskompetenzen (Hard Skills und Soft Skills)
Liegt die Macht zur Gestaltung des Führungsprozesses bei einer Person, handelt es sich um einen autokratischen Führungsstil; das andere Extrem ist ein Zustand ohne Herrschaft (Anarchie).
Dazwischen liegen andere Führungsstile, die als partizipativ oder demokratisch bezeichnet werden (Führungskontinuum). Nach dem persönlichen Verhältnis zwischen führenden und geführten Personen unterteilt man Führungsstile in aufgaben- oder beziehungsorientiert, kontingent (situativ), transaktional oder transformational.
In der Führungskräfteentwicklung ist es üblich, sowohl die Führungskompetenz als auch den Führungserfolg mit einer Leistungs- und Potenzialeinschätzung zu messen. Nur so kann man feststellen, ob eine Führungskraft ihre Kompetenzen weiter entwickelt und den erwarteten Beitrag zum Erfolg der Organisation geleistet hat.
Dazu wurden zahlreiche Diagnose-Instrumente entwickelt. Es gilt der Grundsatz: „You can’t manage what you don’t measure“. Weitere Informationen unter dem Link Führungskräfteentwicklung nach Best Practice.
* Bass, B. M.: The Bass Handbook of Leadership. The Free Press: New York 2008; Kreitner, R.: Organizational Behavior. McGraw-Hill: New York 2010; Robbins, S. P.: Essentials of Organizational Behavior. Pearson: Boston 2016; Pelz, W.: Kompetent führen. Gabler: Wiesbaden 2004 und Pelz, W: Transformationale Führung. Springer: Berlin 2016.
Entscheidend für die Auswahl relevanter Führungskompetenzen ist auch die Verantwortungs- oder Hierarchieebene. Diese kann man in ein unteres, mittleres oder Top-Management unterteilen.
Auch hier gelten völlig unterschiedliche Anforderungen an die Führungskompetenz. Ein Beispiel für erwartete Kompetenzen des Top Management Teams enthält der Test zur Effektivität des Top Management Teams (siehe dazu auch die Abbildung zu Kompetenzen nach Verantwortungsebenen).
Die Lösung der Praxis für dieses Problem besteht darin, dass die meisten Unternehmen aus ihrer Vision, Mission und Strategie ein unternehmensspezifisches Kompetenzmodell entwickeln. Dabei besteht die Führungskompetenz aus mehreren Fähigkeiten (den Führungskompetenzen), die notwendig sind, in ihrem Verantwortungsbereich bestimmte Ziele in messbare Resultate umzusetzen.
Ohne die Branche, die Funktion, die Verantwortungsebene oder die beruflichen Ziele (Karriere) und die persönlichen Stärken, Schwächen und Chancen sowie die Persönlichkeitsmerkmale zu kennen, macht es wenig Sinn, in Weiterbildung oder Coaching zu investieren. Deswegen ist eine realistische Beurteilung (Diagnose) der relevanten (unternehmensspezifischen) Führungskompetenzen und der Persönlichkeit mit validierten Testverfahren notwendig.
Das gilt sowohl für die Einstellung als auch für die Beurteilung und Entwicklung von Führungskräften und Potenzialträgern. Beispiele für validierte Tests finden Sie auf der Seite "Valide Diagnostik von Management- und Führungskompetenzen".
Das Institut für Management-Innovation hat in einem Forschungsprojekt Lösungsvorschläge für diese Probleme erarbeitet. Dabei wurden rund 300 Geschäftsführer, Vertriebs- und Personalleiter persönlich und schriftlich befragt.
Den Anfang machten persönliche Interviews mit rund 50 Geschäftsführern mittelständischer Weltmarktführer (Hidden Champions). Hinzu kam eine Online-Befragung von rund 14.000 Fach- und Führungskräften. Die wissenschaftliche Studie dazu kann man unter dem folgenden Link herunterladen: Transformationale Führung in der Praxis.
Abbildung 2: Effektive Führungskompetenzen und deren Wirkung auf Mitarbeiter (Führungserfolg)
Woran erkennt man zufriedene Mitarbeiter in der Praxis?
Owohl das Arbeitsklima und die Unternehmenskultur als auch das dafür verantwortliche Verhalten der Führungskräfte kann man relativ einfach und objektiv messen.
Das Lernen von Kompetenzen funktioniert anders als das Lernen von Wissen. Eine Kompetenz ist erfolgreich angewandtes Wissen. Das ist vergleichbar mit dem Erlernen einer Sportart. Für einen Tennisspieler kann es hilfreich sein, etwas über Ballistik zu wissen; ein Turnier wird er aber nur durch Praktizieren gewinnen. Ähnlich ist es bei der Führungskompetenz: Man muss es ausprobieren und weitermachen, wenn sich messbare Erfolge einstellen (siehe Abschnitt 2).
Die Lernforschung zeigt, dass 10 Prozent des Lernerfolges (einer Kompetenz) durch Lesen und Zuhören zustande kommen. Rund 20 Prozent des Lernerfolges verdanken wir anderen Menschen (meist Vorbildern). Schließlich kommen 70 Prozent des Lernens aus dem Praktizieren. Die moderne Führungskräfteentwicklung hat dazu zahlreiche Instrumente entwickelt. Siehe dazu die Präsentation "Effektive Führungskräfteentwicklung".
Die Aufgabe (Mission) unseres Instituts sehen wir darin, Linienmanager und deren Dienstleister (Führungskräfteentwickler) bei der Auswahl und Entwicklung von Potenzialträgern und Führungskräften zu unterstützen. Die am besten geeigneten Methoden ermitteln wir durch unsere praxisorientierte Forschung (Best Practice), die wir häufig als Auftragsforschung für Unternehmen durchführen, die bei der Führungskräfteentwicklung einen Wettbewerbsvorteil haben wollen.
Als Ausgangspunkt für die Entwicklung der Führungskompetenz schlagen wir grundsätzlich eine zuverlässige Diagnose der Persönlichkeitsmerkmale, Werte und Kompetenzen von Potenzialträgern und Führungskräften vor, damit keine falschen Erwartungen und Illusionen entstehen. Typische Instrumente der Diagnostik sind Verhaltensinterviews, Testverfahren oder das 360-Grad-Feedback auf der Grundlage validierter Fragebögen. Diese kann man unter Managementkompetenz ausprobieren.
Darauf aufbauend schlagen wir ein persönliches Coaching oder (für größere Unternehmen) ein Kollegiales Coaching vor. Näheres dazu finden Sie auf unserer Coaching-Site. Ferner empfehlen wir dazu unsere Hinweise zur Wirksamkeit von Coaching sowie die kritische Einschätzung des Systemischen Coachings. Bei unserem Coaching geht es darum, einen kurzfristigen und einen langfristigen Persönlichen Entwicklungsplan zu erstellen, der als Grundlage für ein Gespräch mit dem Disziplinarischen Vorgesetzten dient.
Wenn Sie ein Coaching, ein Training oder eine Beratung benötigen, können Sie uns jederzeit kontaktieren.