Persönlichkeit & Charakter wirksamer Führungskräfte

Anforderungen an Führungskräfte: Persönlichkeit und Charakter 

Das Kernproblem bei der Auswahl und Entwicklung von Führungskräften

Welche Charaktereigenschaften braucht eine Führungskraft?

Es gibt ungefähr 5.000 Persönlichkeitsmerkmale und Charaktereigenschaften. Das wirft wichtige Fragen auf:

  • Welche dieser Eigenschaften sollte eine Führungskraft haben?
  • Sind Persönlichkeitsmerkmale überhaupt relevant (oder nur Kompetenzen)?
  • Wer ist als Führungskraft geeignet? Was kann er (oder sie) lernen (und was nicht?)
  • Welchen Bewerber soll man einstellen (zum Beispiel nach einem Vorstellungsgespräch)?
  • Passt ein Bewerber zu unserem Unternehmen (Kultur)?
  • Welche Leistungen kann man von dieser Person in Zukunft erwarten?

Das zukünftige Verhalten (und somit die Leistung) eines Menschen ist in der Personal- und Führungskräfteentwicklung einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren.

Der Grund: Die Besetzung wichtiger Positionen in Unternehmen mit dafür nicht geeigneten Personen ist eine der größten Fehlinvestitionen. Hinzu kommen negative emotionale Begleiterscheinungen wie Frustration, negativer Stress, destruktive Konflikte und politische Machtkämpfe. Das kommt regelmäßig vor, wenn man zum Beispiel Personen mit einer narzisstischen Persönlichkeitsstörung einstellt, befördert und/oder mit Macht ausstattet. 

Zur Beantwortung der Kernfrage nach den Anforderungen an Führungskräfte müssen wir zunächst einige Grundbegriffe und klären.

Definition: Was ist "Persönlichkeit"?

Persönlichkeit ist die Summe aller (typischen) Merkmale oder Eigenarten eines Menschen. Umgangssprachlich werden Persönlichkeitsmerkmale auch als Charakter oder Charaktereigenschaften bezeichnet. Man kann beide Begriffe synonym verwenden. 

Es ist wissenschaftlich noch nicht geklärt, welchen Einfluss Vererbung, Erziehung und Lernen haben. Für die Persönlichkeitsdiagnostik ist entscheidend, dass es sich bei diesen Merkmalen um beobachtbare, verfestigte Gewohnheiten handelt, wie Menschen in bestimmten Situationen auf ihre typische Art und Weise reagieren.

Die Tatsache, dass Gewohnheiten meist tief verwurzelt sind, macht es möglich, das zukünftige Verhalten vorherzusagen. Das ist allerdings nur mit validierten Testverfahren möglich (prognostische Validität). „Sternzeichen“ sind ein Beispiel für nicht valide Persönlichkeitsbeschreibungen.

Der Eindruck, dass derartige Persönlichkeitsbeschreibungen (siehe zum Beispiel den  DISG-Persönlichkeitstest oder das  Reiss-Profil) scheinbar zutreffende Beschreibungen liefern, entsteht durch den Barnum-Effekt.

Die Beispiele sollen zeigen, wie wichtig es ist, die Persönlichkeit realistisch einzuschätzen. Dazu gibt es in der Wissenschaft so genannte Gütekriterien für Fragebögen, die bei Persönlichkeitstests verwendet werden. Nach diesen Gütekriterien sollten Sie fragen, wenn man Sie zu einem Persönlichkeitstest auffordert. Siehe dazu den Artikel: "Gütekriterien von Fragebögen". 

Wichtig für die Praxis: Zwischen Persönlichkeit und Kompetenzen unterscheiden!

Beispiele für Persönlichkeitsmerkmale sind Begeisterungsfähigkeit, Ehrgeiz, Intelligenz, Neugier, Optimismus oder emotionale Stabilität/Empfindlichkeit. Das Besondere daran ist, dass diese Eigenschaften nur wenig oder gar nicht veränderbar oder lernbar sind.

Auch der Volksmund sagt, man könne einen Menschen nicht verändern. Aus diesem Grund sind Persönlichkeitsmerkmale für die Auswahl von Kandidaten für bestimmte Aufgaben und Positionen entscheidend.

Dagegen sind Kompetenzen (Fähigkeiten) wesentlich leichter veränderbar oder lernbar. Beispiele für Kompetenzen sind:

  • Konflikte lösen
  • (motivierende) Ziele setzen
  • Andere überzeugen
  • Vertrauen schaffen
  • Verantwortung delegieren
  • (konstruktives) Feedback geben etc.

Die Unterscheidung zwischen Kompetenzen und Persönlichkeitsmerkmalen hat eine ethische und eine wirtschaftliche Dimension. Es kann nicht Aufgabe eines Unternehmens sein, die Persönlichkeit eines Menschen zu verändern.

Abgesehen davon, existieren (auch in der Psychotherapie) keine Lern- oder Beeinflussungsmethoden (außer eventuell der „Gehirnwäsche“), mit denen man die Persönlichkeit mit einem vertretbaren Aufwand verändern könnte.

Dagegen sind Kompetenzen mit traditionellen Lern- und Trainingsmethoden relativ einfach zu erwerben. Für die Praxis der Personal- und Führungskräfteentwicklung bedeutet das:

  1. Anforderungsprofil und  Persönlichkeitsprofil (des Kandidaten) abgleichen, also den „richtigen“ Kandidaten für die „richtige Stelle“ festlegen.
  2. Für die Aufgabe notwendige Kompetenzen mit den vorhandenen Kompetenzen vergleichen und den Lern- und Trainingsbedarf schätzen.

Eine detaillierte Liste mit den wichtigsten Persönlichkeitsmerkmalen, Kompetenzen und Wertvorstellungen finden Sie unter dem Link Stärken und Schwächen Liste.

Entscheidend für den Unternehmerischen Erfolg ist die Kombination von Persönlichkeitsmerkmalen, Kompetenzen und Wertvorstellungen, die notwendig ist, die Ziele der Organisation umzusetzen.

Weitere Tipps für Führungskräfte

Charakterliche Eigenschaften herausragender Führungskräfte

Rolle der Persönlichkeit

Es war lange umstritten, ob und welche Persönlichkeitsmerkmale oder Charaktereigenschaften für den Führungserfolg wichtig sind. Diese eher „theoretische“ oder philosophische Diskussion wird immer mehr durch praxisorientierte, empirische Studien abgelöst.

Beispielsweise hat eine Studie der Harvard University keinen Leistungsunterschied zwischen extravertierten und introvertierten Führungskräften gefunden. Die Frage ist also, welche Persönlichkeitsmerkmale relevant sind.

Grundlage ist die „Messung“ von Kompetenzen, Persönlichkeitsmerkmalen, Werten und Erfolgen (Ergebnissen) mit validierten Testverfahren. Auch in der Führungskräfteentwicklung setzt sich die Überzeugung durch, die besagt:

„you can’t manage what you don’t measure“.

In manchen Unternehmen ist das nicht selbstverständlich, wie es die Verbreitung nicht validierter (horoskopartiger) Testverfahren zeigt. Siehe dazu den Beitrag von Viktor Lau zum Thema Management-Esoterik.

Führungserfolg und Persönlichkeit

Führungserfolg kann man unterschiedlich messen. Alle Konzepte haben eines gemeinsam – und das ist der wirtschaftliche Erfolg (Produktivität und Rentabilität). Derartige „Messgrößen“ sind Spätindikatoren des Erfolges. Frühindikatoren sind Kennzahlen wie Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit.

Alle Kennzahlen haben neben dieser eher rationalen auch eine emotionale Dimension des Erfolges wie zum Beispiel Respekt, Wertschätzung, Anerkennung, Bewunderung oder Stolz auf das Erreichte.

Wie man auch immer den Erfolg messen will, stellt sich die Frage nach dem Zusammenhang mit bestimmten Persönlichkeitsmerkmalen. Bis in die 1980er Jahre ging man davon aus, dass kein Zusammenhang besteht. Die neueste empirische Forschung konnte einige erfolgskritische Persönlichkeitsmerkmale identifizieren (siehe Fachliteratur unten). 

Die wichtigsten Persönlichkeitsmerkmale (Charaktereigenschaften) erfolgreicher Führungskräfte

Die nachfolgende Grafik veranschaulicht die Quintessenz aus der empirischen Forschung. Sie zeigt die Persönlichkeitsmerkmale, die sich in der Praxis als besonders wichtig für den Führungserfolg erwiesen haben (Grit = Charakterstärke).

Persönlichkeitsmerkmale erfolgreicher Führungskräfte: Grit

Abbildung 1: Stand der Forschung zu Persönlichkeit erfolgreicher Führungskräfte

Erfolgsindex der Persönlichkeit

Unsere persönliche Befragung von rund 200 Geschäftsführern mittelständischer Geschäftsführer und eine Online-Befragung von rund 30.000 Fach und Führungskräften hat diese Persönlichkeitsmerkmale des GRIT-Tests im Wesentlichen bestätigt.  

In beiden Studien ( Führungskompetenzen und Umsetzungskompetenzen) haben wir einen Erfolgsindex verwendet. Er wurde nach den Eigenschaften herausragender Unternehmerpersönlichkeiten nach Csíkszentmihályi entwickelt. Dieser Erfolgsindex enthält folgende Dimensionen (mit jeweils einem Beispiel-Item):

  • Ehrgeiz: „Auch nach sehr guten Leistungen suche ich nach Möglichkeiten, noch besser zu werden“.
  • Integrität: „Im Beruf (oder im Team) erfahre ich viel Wertschätzung und Anerkennung“.
  • Energie: „Meistens fühle ich mich voller Tatkraft und Energie“.
  • Optimismus: „Ich bin der festen Überzeugung, dass die Zukunft mehr Chancen als Risiken mit sich bringen wird“.
  • Selbstdisziplin: „Ich habe ein ausgeprägtes Durchhaltevermögen“.
  • Entwicklung des Jahreseinkommens (im Vergleich zur Peer Group).

Persönlichkeitstest: Charakter „messen“ (sichtbar machen)

Der GRIT-Persönlichkeitstest hat zwei gravierende Nachteile. Zum einen erfasst er nur die Leistungsorientierung (mit zwei Dimensionen), und zum anderen ist er für den angloamerikanischen Sprachraum konzipiert. Außerdem sind zehn Items zu wenig, um die Persönlichkeit eines Menschen zu charakterisieren. Daher war es notwendig, einen neuen Persönlichkeitstest zu entwickeln, der zur deutschen Kultur passt und für Fach- und Führungskräfte in der Arbeitswelt konzipiert ist. Das Ergebnis ist das Gießener Inventar der Persönlichkeit (GIP) mit vier Dimensionen, zwölf Persönlichkeitsmerkmalen und 84 Items (Verhaltensbeschreibungen).  

Die nachfolgende Abbildung visualisiert zusammenfassend die Struktur dieses Persönlichkeitstests. Er wurde anhand einer Stichprobe von 19.209 Personen validiert. Die Einzelheiten finden Sie auf der Seite „Das Gießener Inventar der Persönlichkeit“. Die Abbildung zeigt die vier Dimensionen mit jeweils zwei Polen (Stärken und Schwächen). Die Persönlichkeitsmerkmale und Items sind möglichst nah am beobachtbaren Verhalten im beruflichen Alltag orientiert. 

Persönlichkeitstest GIP

Abbildung 2: Persönlichkeitstest - das Gießener Inventar der Persönlichkeit (GIP)
mit zwei Polen (Stärken und Schwächen)

Beispielsweise begegnet man einerseits Personen, die ihren Verantwortungsbereich kreativ gestalten, ständig Neues lernen und eine Kombination von Ehrgeiz und Optimismus zeigen. Andererseits findet man im (beruflichen) Alltag Menschen, die eine passive Konsumhaltung zeigen, gegenüber neuem verschlossen sind, sich nicht verändern (lernen) wollen und von einer pessimistischen Ängstlichkeit beherrscht sind und am liebsten nur das machen, was sie „schon immer" gemacht haben. In Organisationen mit einer Vielzahl solcher Charaktereigenschaften verpuffen alle „Change Management Programme“. 

Auch bei der Dimension „Sozialverhalten“ gibt es zwei Pole. Das eine sind Menschen, die sich für Fairness in den zwischenmenschlichen Beziehungen engagieren, gern Verantwortung übernehmen und vertrauensvolle Beziehungen aufbauen und pflegen. Das Gegenteil kann man ebenfalls im Berufsleben beobachten: Menschen, die einen selbstsüchtigen Egoismus an den Tag legen, nur an den persönlichen Vorteil denken und dabei politisch taktieren und ihren Mitmenschen mit arroganter Distanz und Gleichgültigkeit begegnen.

Diese Beispiele sollen zeigen, welche Anforderungen an Führungskräfte und deren Persönlichkeit gestellt werden sollten. Niemand ist perfekt und verfügt nur über Stärken (positiver Pol in der Abbildung 2). Auch Schwächen lassen sich nicht vermeiden. Von Führungskräften sollte man aber erwarten, dass sie sich ihrer Schwächen bewusst sind und daran arbeiten. Genauso sollten sie an ihren Stärken arbeiten, weil sie nur mit diesen Erfolge (Ergebnisse) erzielen werden. Über Ihre Vorbildfunktion, die den größten Einfluss auf ihre Mitarbeiter hat, werden sie eine Verhaltensänderung bewirken und das Verhalten in ihrem Team - bildlich gesprochen - von rechts nach links bewegen.

Wenn das nicht gelingt, bewegt sich die gesamte Unternehmenskultur von links nach rechts. Der Volksmund hat dazu eine passende Metapher gefunden: „Der Fisch fängt vom Kopf an zu stinken".Je früher Sie anfangen, desto größer sind die Erfolgsaussichten. 

Empfehlung

  • Erstellen Sie Ihr Persönlichkeitsprofil mit dem neuen, validierten Persönlichkeitstest
  • Legen Sie Ihre langfristigen Ziele (anhand von KPIs) für Ihren Verantwortungsbereich fest 
  • Definieren Sie die Erfolgsfaktoren und die notwendigen Persönlichkeitsmerkmale der Mitarbeiter 
  • Erstellen Sie eine Matrix aus Abläufen und Anforderungen an die Personen 
  • Reorganisieren Sie die Prozesse so, dass die Personen zu den Abläufen möglichst gut passen  
  • Trennen Sie sich von Personen, bei denen eine Verhaltensänderung aussichtslos ist, auch wenn es teuer ist
  • Erstellen Sie einen Persönlichen Entwicklungsplan für sich selbst und Ihre Mitarbeiter; unterscheiden Sie dabei zwischen Persönlichkeitsmerkmalen, Werten und Kompetenzen (sie erfordern jeweils unterschiedliche Lernprozesse). 

Wir unterstützen Sie gern dabei mit unserem Management-Coaching für Führungskräfte

Autor: Prof. Dr. Waldemar Pelz

Literatur zum Thema Persönlichkeit und Führung

Cliffe, S.: Leadership Qualities vs. Competence: Which matters more? In: Harvard Business Review 2015

Csikszentmihalyi, M.: Good Business. Leadership, Flow, and the Making of Meaning. Penguin Group 2003

Duckworth, A.: GRIT. Why passion and resilience are the secrets to success. London 2017

Deinert, A. et al.: Transformational leadership sub-dimensions and their link to leaders’ personality and performance. Leadership Quarterly 2015

Harvard Buisiness Review: Leader's Handbook. HBR Publoishing 2019

Maccoby, M.: Social character and the life cycle. Why personality should matter to leaders. Harvard Business Press 2007

Roth, G.: Persönlichkeit, Entscheidung und Verhalten. Klett-Kotta 2019

Sturm, R. E. et al.: The entanglement of leader character and leader competence and its impact on performance. Leadership Quarterly 2017

Ready, D. A. et al.: Developing the next generation of enterprise leaders. Sloan Management Review 2015

Zenger, J. H et al.: The Inspiring Leader. McGraw-Hill 2009