Persönlichkeit von Führungskräften: Welche Eigenschaften wirklich zählen
Wer Führungskräfte auswählt, befördert oder entwickelt, trifft Entscheidungen mit hohem Risiko. Denn nicht jede starke Persönlichkeit ist auch eine wirksame Führungskraft. Diese Seite zeigt, welche Persönlichkeitsmerkmale Führungserfolg fördern, welche Warnsignale auf Risiken hindeuten und welche Erkenntnisse Forschung und Praxis für den deutschsprachigen Raum liefern.
Warum die Persönlichkeit von Führungskräften so wichtig ist
Es gibt ungefähr 5.000 Persönlichkeitsmerkmale und Charaktereigenschaften. Doch welche davon sind für wirksame Führungskräfte wirklich entscheidend? Genau hier liegt das Kernproblem: Wer Führungskräfte beurteilt, auswählt oder entwickelt, muss zwischen interessanten Eigenschaften und tatsächlich erfolgskritischen Merkmalen unterscheiden.
Unter Persönlichkeit versteht man die Besonderheiten sowie die typischen Muster und Gewohnheiten, wie eine Person wahrnimmt, denkt, fühlt, entscheidet und reagiert. Alltägliche Beispiele hierfür sind Eigenschaften wie geduldig, humorvoll, optimistisch oder zuverlässig. Man nennt diese auch Persönlichkeitsmerkmale. Umgangssprachlich sind dafür die Begriffe Charakter oder Charaktereigenschaften gebräuchlich.
Eine Führungskraft gilt als erfolgreich, wenn es ihr gelingt, die Motivation und das Engagement ihrer Mitarbeiter so zu beeinflussen, dass die gemeinsamen Ziele oder Aufgaben termingerecht und ohne Ressourcenverschwendung umgesetzt werden. Führungserfolg zeigt sich daher nicht nur in Ergebnissen, sondern auch in Vertrauen, Akzeptanz, Verlässlichkeit und produktiver Zusammenarbeit.
Gary Yukl hat die Führungsforschung der letzten 20 Jahre zu diesem Thema ausgewertet und nennt folgende Eigenschaften als typisch für effektive Führungskräfte:
- ein hohes Niveau an Energie und Stresstoleranz
- die innere Überzeugung, Gestalter und nicht Opfer der Umstände zu sein
- emotionale Stabilität und Reife (emotionale Intelligenz)
- eine selbstkritische Haltung (Selbstreflexion)
- persönliche Integrität (unbestechliche, wertebasierte Haltung)
- soziale Machtmotivation und Verantwortung.
Hinzu kommen – je nach Rahmenbedingungen – eine angemessene Leistungsorientierung, gesundes Selbstvertrauen und ein eher niedrig ausgeprägtes Zugehörigkeitsbedürfnis.
Empirische Forschungsprojekte des Instituts für Management-Innovation haben diese Erkenntnisse erweitert, präzisiert und auf den deutschsprachigen Kulturraum übertragen. Die nachfolgenden Aussagen stützen sich daher nicht nur auf den internationalen Stand der Forschung, sondern auch auf eigene empirische Untersuchungen, die in den Publikationen Persönlichkeit gewinnt, Führungstalente objektiv beurteilen, Transformationale Führung: Workbook mit 336 Tipps und Empathie in der Führung dargestellt sind. Eine Übersicht dieser Forschungsprojekte und Publikationen finden Sie auf der Seite Prof. Dr. Waldemar Pelz.
Erkenntnisse aus Forschungsprojekten des Instituts für Management-Innovation
Die Forschungsprojekte des Instituts für Management-Innovation zeigen, dass Führungserfolg nicht von Modebegriffen, populären Typologien oder einer überzeugenden Selbstdarstellung abhängt. Entscheidend ist vielmehr eine begrenzte Zahl von Persönlichkeitsmerkmalen, Werten und Kompetenzen, die sich im beruflichen Alltag tatsächlich bewähren.
Dazu gehören vor allem Integrität, Verlässlichkeit, Verantwortungsbewusstsein, Zielorientierung, Selbstdisziplin, Resilienz, Empathie und die Fähigkeit, durch persönliches Vorbild Vertrauen zu schaffen. Diese Merkmale wirken nicht isoliert, sondern im Zusammenspiel mit Kompetenzen wie Ziele setzen, Verantwortung delegieren, Konflikte lösen, Feedback geben oder andere Menschen überzeugen.
Die Forschung zeigt außerdem, dass zwischen stabilen Charaktereigenschaften und erlernbaren Kompetenzen sorgfältig unterschieden werden muss. Genau diese Trennung ist für die Auswahl und Entwicklung von Führungskräften entscheidend. Eine wissenschaftlich fundierte Orientierung dazu bietet das Modell der wichtigsten Anforderungen an Führungstalente.
Gerade in der Führung reicht es nicht, gut aufzutreten, eloquent zu reden oder im Vorstellungsgespräch einen überzeugenden Eindruck zu hinterlassen. Entscheidend ist, ob eine Person auch unter Belastung berechenbar bleibt, Verantwortung übernimmt, Vertrauen schafft und ihre Werte im Alltag tatsächlich lebt. Hinweise auf diese Zusammenhänge finden Sie auch auf der Seite zur transformationalen Führung.
Ein weiterer zentraler Befund lautet: Vorbildwirkung ist kein weiches Zusatzthema, sondern ein harter Erfolgsfaktor. Führung wirkt nicht nur über Anweisungen, Kennzahlen oder Anreizsysteme, sondern vor allem über persönliche Glaubwürdigkeit. Mitarbeiter orientieren sich an dem, was eine Führungskraft tatsächlich tut, nicht an dem, was sie in Reden, Leitbildern oder Präsentationen verkündet.
Wer Persönlichkeit von Führungskräften fundiert beurteilen will, sollte deshalb nicht nur auf Fachwissen, Rhetorik oder Charisma achten. Wichtiger ist die Frage, ob das beobachtbare Verhalten zu den Anforderungen der Aufgabe passt. Eine vertiefende Darstellung dazu finden Sie auch auf der Seite Führungskompetenz.
Welche Warnsignale Sie bei Führungskräften ernst nehmen sollten
Nicht jede problematische Persönlichkeit ist sofort erkennbar. Im Berufsalltag zeigen sich schädliche Muster oft schleichend – zunächst als auffälliger Stil, später als ernstes Risiko für Zusammenarbeit, Arbeitsklima und Produktivität. Besonders aufmerksam sollte man werden, wenn Machtstreben wichtiger wird als gemeinsame Ziele, wenn Werte und Verhalten nicht zusammenpassen oder wenn Verantwortung konsequent auf andere abgeschoben wird.
Ein kritischer Bereich sind problematische Persönlichkeitsmuster wie Narzissmus, Machiavellismus oder Psychopathie. Gemeinsame Merkmale sind häufig übersteigertes Dominanzstreben, geringe emotionale Empathie und die Tendenz, andere Menschen als Mittel zum Zweck zu behandeln. Solche Verhaltensweisen können sich hinter Charme, Höflichkeit oder professioneller Selbstdarstellung verbergen.
Ein besonders wichtiger Frühindikator ist der Mangel an emotionaler Empathie. Wer die Gefühle anderer nicht wirklich nachempfinden kann oder sie zwar erkennt, ihnen aber gleichgültig gegenübersteht, wird im Umgang mit Menschen früher oder später Schaden anrichten. Auffällig sind oft Gesprächsmuster wie Monologisieren, mangelndes Zuhören, das gezielte Suchen nach Schwachstellen in Aussagen anderer oder ein Verhalten, das Kritik nur als Angriff auf das eigene Ego versteht.
Solche Persönlichkeitsmuster sind für Unternehmen besonders gefährlich, weil sie Vertrauen zerstören, Reibungsverluste erzeugen und die Zusammenarbeit vergiften. Je höher die Führungsverantwortung ist, desto größer sind meist die wirtschaftlichen und kulturellen Folgekosten. Was zunächst wie Durchsetzungsstärke, Souveränität oder strategisches Geschick wirkt, kann sich in der Praxis als Manipulation, Rücksichtslosigkeit oder mangelnde Selbstkontrolle erweisen.
Ausführlichere Hintergründe zu diesen Warnsignalen finden Sie im Buch Persönlichkeit gewinnt von Waldemar Pelz (Schäffer-Poeschel, 2023), insbesondere im Kapitel zu problematischen Persönlichkeitsmustern und Persönlichkeitsstörungen. Wer Persönlichkeitstests nicht nur anwenden, sondern auch kritisch vergleichen will, findet außerdem einen kompakten Überblick im Beitrag Vergleich bekannter Persönlichkeitstests: Stärken, Schwächen und typische Irrtümer.
Warum Persönlichkeit nicht dasselbe ist wie Kompetenz
Ein häufiger Fehler in der Praxis besteht darin, Persönlichkeit mit Kompetenz zu verwechseln. Persönlichkeit beantwortet die Frage: Wer bin ich? Kompetenz beantwortet die Frage: Was kann ich wirksam tun? Beide sind wichtig, aber sie erfüllen unterschiedliche Funktionen.
Persönlichkeitsmerkmale sind relativ stabile Gewohnheiten des Denkens, Fühlens und Handelns. Dazu zählen zum Beispiel Optimismus, Selbstdisziplin, Verantwortungsbewusstsein, Fairness, Lernwille oder emotionale Stabilität. Kompetenzen dagegen sind Fähigkeiten, die sich durch Übung, Erfahrung und Training entwickeln lassen, etwa Ziele setzen, Konflikte lösen, Verantwortung delegieren, Feedback geben oder andere Menschen überzeugen.
Gerade deshalb genügt es nicht, bei der Auswahl von Führungskräften nur auf bisherige Leistung, Fachwissen oder kommunikatives Talent zu schauen. Eine Person kann fachlich stark sein und dennoch an mangelnder Verlässlichkeit, geringer Resilienz, fehlender Selbstdisziplin oder problematischem Machtstreben scheitern. Umgekehrt kann jemand über ein starkes Charakterfundament verfügen und sich fehlende Kompetenzen mit der Zeit aneignen.
Für tragfähige Entscheidungen müssen daher Persönlichkeit, Werte und Kompetenzen gemeinsam, aber nicht vermischt, beurteilt werden. Genau diese Unterscheidung ist für Anforderungsprofile, Auswahlentscheidungen, Potenzialanalysen und Entwicklungsprogramme entscheidend. Eine vertiefende Darstellung dieser Zusammenhänge finden Sie auf der Seite Führungskompetenz.
Die nachfolgende Abbildung verdeutlicht die unterschiedliche Bedeutung und den Zusammenhang von Persönlichkeitsmerkmalen und Kompetenzen. Alle Führungskräfte – ob Unternehmer, General Manager oder Selbstständige – müssen effektiv planen, organisieren, kommunizieren und kontrollieren können. Diese Kompetenzen sind wichtig. Für den langfristigen Erfolg sind jedoch die Persönlichkeitsmerkmale oft noch bedeutsamer, weil sie eine höhere Vorhersagekraft besitzen (Fachbegriff: prädiktive Validität). Hinzu kommt: Fähigkeiten lassen sich durch Übung und Praxis erlernen. Bei Persönlichkeitsmerkmalen ist das deutlich schwieriger – wie das Beispiel von Führungskräften mit Persönlichkeitsstörungen zeigt (siehe Abschnitt "Warnsignale").
Abbildung: Je nach Rolle unterschiedliche Anforderungen an die Persönlichkeit – gleiche Kompetenzen in Planung, Organisation und Kontrolle
Tipp: Persönlichkeit erkennen (bestimmen oder testen)
Zur Einschätzung von Persönlichkeitsmerkmalen gibt es zahlreiche Tests. Doch welche davon sind wirklich brauchbar? Diese Frage wird auf der Seite Vergleich von Persönlichkeitstests anhand bekannter Verfahren wie Big Five, MBTI, DISG, CliftonStrengths oder 16Personalities kritisch diskutiert.
Was das für Auswahl, Beförderung und Entwicklung bedeutet
Für die Praxis folgt daraus eine einfache, aber oft missachtete Regel:
Ein Gramm Auswahl wiegt mehr als ein Kilogramm Schulung.
Wer stabile problematische Muster übersieht, kann sie später nur schwer durch Trainingsprogramme korrigieren. Deshalb sollte die Auswahl von Führungskräften konsequent an beobachtbarem Verhalten ausgerichtet werden.
Nicht die schönste Selbstbeschreibung zählt, sondern die Frage: Übernimmt die Person Verantwortung? Passt ihr Verhalten zu ihren Aussagen? Schafft sie Vertrauen? Kann sie zuhören? Bleibt sie auch unter Druck fair, berechenbar und zielorientiert? Und ebenso wichtig: Gibt es Hinweise auf Impression-Management, Manipulation, mangelnde Empathie oder dominantes Verhalten ohne echte Führungsverantwortung?
Für Anforderungsprofile, Interviews, Potenzialanalysen und Entwicklungsprogramme bedeutet das: Persönlichkeit, Werte und Kompetenzen müssen gemeinsam betrachtet werden. Wer nur auf Fachwissen, Berufserfahrung oder Kommunikationsgeschick achtet, übersieht leicht die eigentlichen Erfolgsfaktoren. Eine wissenschaftlich fundierte Orientierung dazu bietet das Modell der wichtigsten Anforderungen an Führungstalente.
Wo Personen bereits im Unternehmen sind, kann ein belastbares Feedbacksystem helfen – vor allem dann, wenn Selbstbild und Fremdbild auseinanderfallen. Hinweise dazu finden Sie auch auf der Startseite von fuehrungskompetenzen.com sowie in den Forschungsbeiträgen zur Führung und Persönlichkeitsdiagnostik.
Wer Führungskräfte entwickeln will, sollte außerdem realistisch bleiben: Erlernbare Kompetenzen lassen sich gezielt trainieren. Tief verankerte problematische Persönlichkeitsmuster sind dagegen deutlich schwerer zu verändern. Deshalb entscheidet sich der spätere Führungserfolg häufig schon bei der Auswahl, nicht erst im Seminarraum.
Eine fundierte Beurteilung der Persönlichkeit hilft somit, Fehlbesetzungen zu vermeiden, Potenziale realistischer einzuschätzen und Entwicklungsmaßnahmen gezielter einzusetzen. Genau darin liegt der praktische Nutzen empirisch fundierter Forschung für die Auswahl und Entwicklung wirksamer Führungskräfte.
Fazit
Wirksame Führung beginnt nicht mit Methoden, sondern mit Persönlichkeit. Kompetenzen sind wichtig, aber sie entfalten ihre Wirkung erst dann, wenn der charakterliche Kern stimmt. Vorbildfunktion, Integrität, Verantwortungsbewusstsein, Resilienz, Selbstdisziplin und Empathie machen den Unterschied zwischen einer Führungskraft, die Ergebnisse erzwingt, und einer Führungskraft, die Vertrauen aufbaut, Leistung ermöglicht und Kultur prägt.
Wer diese Unterschiede sauber erkennt, trifft bessere Entscheidungen bei Auswahl, Beförderung und Entwicklung – und senkt das Risiko teurer Fehlbesetzungen deutlich. Genau deshalb ist die Persönlichkeit von Führungskräften kein Randthema, sondern ein zentraler Erfolgsfaktor für wirksame Führung.
Wer die Persönlichkeit von Führungskräften nicht nur theoretisch verstehen, sondern auch im beruflichen Alltag sichtbar machen will, braucht ein wissenschaftlich fundiertes Diagnoseinstrument. Einen Überblick über den berufsbezogenen Persönlichkeitstest mit Stärken, Schwächen und praktischer Anwendung finden Sie auf der folgenden Seite.
>> Persönlichkeitstest für Fach- und Führungskräfte: Stärken, Schwächen und berufliche Anforderungen
Häufige Fragen zur Persönlichkeit wirksamer Führungskräfte
Was ist Persönlichkeit?
Unter Persönlichkeit versteht man die Besonderheiten sowie die typischen Muster und Gewohnheiten, wie eine Person wahrnimmt, denkt, fühlt, entscheidet und reagiert. Dazu gehören zum Beispiel Eigenschaften wie Optimismus, Verlässlichkeit, Selbstdisziplin oder Verantwortungsbewusstsein. Umgangssprachlich spricht man auch von Charakter oder Charaktereigenschaften.
Was ist Führungserfolg?
Eine Führungskraft gilt als erfolgreich, wenn es ihr gelingt, die Motivation und das Engagement ihrer Mitarbeiter so zu beeinflussen, dass gemeinsame Ziele termingerecht und ohne Ressourcenverschwendung umgesetzt werden. Führungserfolg zeigt sich daher nicht nur in Ergebnissen, sondern auch in Vertrauen, Akzeptanz, Verbindlichkeit und produktiver Zusammenarbeit.
Welche Persönlichkeit brauchen wirksame Führungskräfte?
Wirksame Führungskräfte brauchen vor allem Integrität, Verlässlichkeit, Verantwortungsbewusstsein, Zielorientierung, Selbstdisziplin, Resilienz und die Fähigkeit, Vertrauen aufzubauen. Entscheidend ist nicht der laute Auftritt, sondern ein stabiler Charakter, der auch unter Druck berechenbar bleibt und andere Menschen positiv beeinflusst.
Warum ist die Persönlichkeit von Führungskräften so wichtig?
Die Persönlichkeit prägt das Verhalten im Alltag stärker als viele Methoden oder Fachkenntnisse. Sie beeinflusst, ob eine Führungskraft Vertrauen schafft, Verantwortung übernimmt, fair handelt und auch in schwierigen Situationen glaubwürdig bleibt. Deshalb hat sie für den langfristigen Führungserfolg oft eine höhere Bedeutung als einzelne erlernte Fähigkeiten.
Was sagt der Stand der Forschung zur Persönlichkeit erfolgreicher Führungskräfte?
Die Führungsforschung nennt unter anderem ein hohes Niveau an Energie und Stresstoleranz, emotionale Stabilität, persönliche Integrität, Selbstreflexion und die innere Überzeugung, Gestalter statt Opfer der Umstände zu sein. Hinzu kommen je nach Situation Leistungsorientierung, gesundes Selbstvertrauen und ein eher niedrig ausgeprägtes Zugehörigkeitsbedürfnis.
Worauf beziehen sich die Forschungsprojekte des Instituts für Management-Innovation?
Die Forschungsprojekte des Instituts für Management-Innovation erweitern den internationalen Forschungsstand und beziehen ihn auf den deutschsprachigen Kulturraum. Im Mittelpunkt stehen erfolgskritische Persönlichkeitsmerkmale, Kompetenzen, Werte, Warnsignale problematischer Persönlichkeitsmuster sowie die Frage, wie sich Führungserfolg fundiert beurteilen lässt.
Was ist der Unterschied zwischen Persönlichkeit und Kompetenz?
Persönlichkeit beschreibt relativ stabile Eigenschaften eines Menschen, zum Beispiel Selbstdisziplin, Optimismus oder Verantwortungsbewusstsein. Kompetenzen sind dagegen Fähigkeiten, die man lernen und trainieren kann, etwa Ziele setzen, Feedback geben oder Konflikte lösen. Für gute Personalentscheidungen ist wichtig, beides sauber zu unterscheiden.
Welche Warnsignale sollte man bei Führungskräften ernst nehmen?
Warnsignale sind zum Beispiel übersteigertes Dominanzstreben, mangelnde Empathie, häufiges Monologisieren, fehlendes Zuhören, widersprüchliches Verhalten, das Abschieben von Verantwortung oder manipulatives Auftreten. Solche Muster können das Vertrauen zerstören, das Arbeitsklima belasten und die Produktivität senken.
Kann man problematische Persönlichkeitsmuster durch Training verändern?
Erlernbare Kompetenzen lassen sich meist gut entwickeln. Tief verankerte problematische Persönlichkeitsmuster sind dagegen deutlich schwerer zu verändern. Deshalb ist eine sorgfältige Auswahl von Führungskräften oft wichtiger als die Hoffnung, gravierende charakterliche Schwächen später durch Schulungen ausgleichen zu können.
Warum führen Fehlurteile über die Persönlichkeit zu teuren Fehlbesetzungen?
Weil Fehlbesetzungen nicht nur fachliche Probleme verursachen. Sie führen oft auch zu Vertrauensverlust, Reibungsverlusten, Demotivation, politischen Machtspielen und sinkender Produktivität. Je höher die Führungsverantwortung, desto größer sind meist die wirtschaftlichen und kulturellen Folgekosten.
Wie lässt sich die Persönlichkeit von Führungskräften fundiert beurteilen?
Entscheidend ist nicht das Bauchgefühl, sondern beobachtbares Verhalten. Hilfreich sind valide diagnostische Verfahren, strukturierte Interviews, belastbare Anforderungsprofile und der Abgleich von Selbstbild und Fremdbild. So steigt die Wahrscheinlichkeit, wirksame Führungspersönlichkeiten von bloßer Selbstdarstellung zu unterscheiden.
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