Stärken und Schwächen Liste für Karriere und Persönlichkeit

Ob bei einer Bewerbung, der Berufswahl oder dem Karrierefortschritt – ein realistisches Bild von den eigenen Stärken und Schwächen ist entscheidend. Dazu gehören Charaktereigenschaften, Fähigkeiten (Kompetenzen) und das Bewusstsein darüber, was Ihnen wirklich wichtig ist. Auf dieser Seite finden Sie umfassende Listen der wichtigsten Stärken und Schwächen sowie Tests und Tipps zur Selbstanalyse. Vergleichen Sie Ihre Ergebnisse mit anderen Kandidaten oder Bewerbern – denn nur wer seine Stärken kennt, kann sie gezielt einsetzen.

Stärken und Schwächen sind wie ein Kompass für fundierte Entscheidungen

Zahlreiche Studien zeigen, dass die meisten Menschen dazu neigen, ihre Persönlichkeit entweder zu unterschätzen oder zu überschätzen. Vermeiden Sie dies mit unserer Stärken- und Schwächen-Liste. Einige der wichtigsten Fragen im Leben sind: Wer sind Sie? Was können Sie? Und was wollen Sie? Die folgenden Listen sollen Ihnen bei der Klärung helfen.

Direkt zu den Stärken und Schwächen Listen: 

• Liste mit Kompetenzen (Was kann ich?)
• Liste mit Charaktereigenschaften (Wer bin ich?) 
• Liste mit Wertvorstellungen (Was will ich?)

Kompetenzen, Charaktereigenschaften und Werte müssen zu den Anforderungen der Aufgabe und zur Unternehmenskultur passen. So entstehen Spaß und Erfolg. Erfahren Sie mehr auf den Seiten "Traumjob finden" und "Unternehmenskultur"!  Außerdem empfehlen wir eine systematische Potenzialanalyse, die Ihre Möglichkeiten und Grenzen aufzeigt. 

Die hier vorgestellte Stärken und Schwächen Liste enthält die von den beliebtesten Arbeitgebern (Fortune 500 und Hidden Champions) am häufigsten erwarteten Kompetenzen, Persönlichkeitsmerkmale und Werte von Fach- und Führungskräften. Sie wurde in einem Forschungsprojekt an der Technischen Hochschule Mittelhessen (Institut für Management-Innovation) entwickelt. 

Warum es wichtig ist, Ihre Stärken und Schwächen kennen?

Ob Vorstellungsgespräch, Bewerbung, Jobwechsel oder Führungskräfteentwicklung – in all diesen Fällen ist eine objektive und valide Einschätzung Ihrer Stärken, Schwächen und Potenziale entscheidend. Eine solche Beurteilung bildet eine bewährte Grundlage für berufliche und private Orientierung und hilft, Fehlentscheidungen zu vermeiden. Ein Beispiel, das wir häufig in unserer Coaching-Praxis erleben, ist, dass ehrgeizige Menschen in die Führungslaufbahn drängen, obwohl sie nicht über die notwendigen Charaktereigenschaften und Kompetenzen verfügen. Sehr häufig erkennen wir zum Beispiel bei einem 360-Grad-Feedback, dass Menschen ein ausgeprägtes Führungstalent haben, dessen sie sich jedoch nicht bewusst sind. In beiden Fällen sind persönliche Probleme und Frustrationen vorprogrammiert. Zu diesem Thema empfehlen wir unsere Seite zur Erkennung von Führungstalenten.

Vorsicht vor falschen Ratschlägen!

Fehlentscheidungen bei der Stellenbesetzung können für beide Seiten sehr teuer und frustrierend sein (bis hin zum Burnout). Deshalb kommt es auf eine möglichst zuverlässige (valide) Beurteilung der Stärken und Schwächen der Kandidaten an. 

Es sei ausdrücklich vor „Ratgebern“ gewarnt, die zum Beispiel im Vorstellungsgespräch verschiedene (rhetorische) Formulierungen propagieren, wie man einen guten Eindruck hinterlässt. Das ist zum einen unwichtig und kann zum anderen das Gegenteil bewirken: Enttäuschung und Frust (siehe dazu auch den nachfolgenden Abschnitt). Blumige Worte im Lebenslauf oder in einer Stellenbeschreibung sind leicht zu durchschauen. Dazu sollen die hier dargestellten Stärken- und Schwächen-Listen beitragen. Bitte beachten: 

• Was eine Stärke oder Schwäche ist, hängt allein von der Aufgabe ab.  Wenn ein Torwart eine „Schwäche“ beim Tore schießen hat, dann ist das eine irrelevante „Schwäche“ – ganz anders aber bei einem Stürmer. Es macht also wenig Sinn, über Stärken und Schwächen zu sprechen, wenn man die Aufgabe (und die Unternehmenskultur) nicht kennt. 
• Beispiel: In der Praxis kommen acht Karrieremöglichkeiten am häufigsten vor (und nicht nur die "Fach- und Führungslaufbahn"). Jede dieser Karrieren hat andere Anforderungen an die Kandidaten. Siehe dazu ausführlich die Seite über Karriere-Möglichkeiten und den Karriere-Test.  
• Von einer Kompetenz kann man nur dann sprechen, wenn der Kandidat auf einem bestimmten Aufgabengebiet messbare (wirtschaftliche) Resultate nachweisen kann. Entscheidend sind also nicht die schönen Worte (die „Verpackung“), sondern die tatsächlichen Ergebnisse (Erfolge).
• Genauso wichtig wie Kompetenzen sind Persönlichkeitsmerkmale (Charaktereigenschaften) und Werte. Diese kann man kaum verändern (oder erlernen) und sollte sie nicht mit Fähigkeiten "vermischen". Siehe dazu den Abschnitt "Zwischen Kompetenzen, Persönlichkeitsmerkmalen und Werten unterscheiden."

Eine in der Praxis bewährte Faustregel besagt, dass man mindestens drei Jahre benötigt, um eine Kompetenz so zu beherrschen, dass man messbare Resultate nachweisen kann. In Unternehmen gilt das für Aufgaben im Vertrieb oder in der Produktion genauso wie für den IT-Bereich oder das Controlling. Beispielsweise muss ein General Manager mindestens drei Jahre Erfahrungen im Marketing oder Vertrieb und drei Jahre in der Produktion (Leistungserstellung) mitbringen, damit er mit seinen Mitarbeitern oder Vorgesetzten auf Augenhöhe kommunizieren kann. 

Wenn jemand in drei Jahren vier verschiedene Tätigkeiten ausgeübt hat, dann wird er in der Regel als „überqualifiziert“ eingestuft. Das heißt im Klartext: Er hat viel gemacht und erlebt, weiß sehr viel, kann überall mitreden, hat aber nichts Wesentliches gleistet (kann keine messbaren Ergebnisse vorweisen).

Folglich verfügt er über keine Kompetenz. Viele „Ratgeber“ wissen gar nicht, was eine Kompetenz in der Praxis überhaupt ist, und wie man sie objektiv und valide beurteilen kann. Man spricht hier von Management-Esoterik (Viktor Lau). Und diese wird eingesetzt "Wider alle Vernunft" - so der Titel des Buches von Uwe Kanning. 

So nutzen Sie die Stärken-Schwächen-Liste effektiv

Von den am besten geführten Unternehmen weiß man, dass sie nicht die vermeintlich besten (z. B. nach Noten oder AC-Beurteilungen), sondern die am besten passenden Kandidaten (nach Stärken oder Fähigkeiten) einstellen und befördern. Hinzu kommt:

Weil eine falsche (subjektive oder nicht valide) Beurteilung von Stärken und Schwächen schwerwiegende Folgen für die Kandidaten und das Unternehmen hat, sollte man die Qualitätskriterien der DIN-Norm 33430 beachten (siehe Literatur am Ende). Diese Norm soll vor unsachgemäßer Einschätzung der Eignung schützen (Eignungsdiagnostik). Dazu einige Hinweise. 

Die Kernfrage lautet: Welche Kompetenzen, Persönlichkeitsmerkmale und Werte sind notwendig, um erfolgreich zu sein (Ziele erreichen, Wertschätzung genießen, Spaß bei der Arbeit haben, sich persönlich weiterentwickeln, Perspektiven für die Zukunft haben etc.)!? 

Wichtig: Die Kombination von Werten, Kompetenzen und Charakter beachten

Für jede Aufgabe, ob beruflich oder privat, ist eine andere Kombination von Werten, Kompetenzen und Charaktereigenschaften notwendig. Wenn jemand zum Beispiel erfolgreich Klavier spielen möchte, dann reicht Talent allein nicht aus. Es müssen Begeisterung und Ausdauer hinzukommen. Zu diesen Charakterzügen muss noch die ästhetische Wertschätzung von Musik hinzukommen. Dies sind die Zutaten für eine Karriere mit Spaß und Erfolg. 

• Persönlichkeitsmerkmale (Charaktereigenschaften) wie zum Beispiel Optimismus, Begeisterung, Energie, Durchhaltevermögen oder Intelligenz kann man nur schwer oder gar nicht verändern oder erlernen. Dazu sagt der Volksmund: „Man wird aus einem Ackergaul kein Rennpferd machen“. Aus diesem Grund verwendet man charakterliche Eigenschaften vor allem bei der Einstellung oder Beförderung. Eine bewährte Faustregel in der Führungskräfteentwicklung besagt, dass ein Gramm Auswahl genauso viel wiegt wie ein Kilogramm Schulung. Zur Liste der charakterlichen Stärken und schwächen...
• Persönliche Werte zeigen an, was dem Kandidaten im Leben wichtig ist und was ihn glücklich und zufrieden macht. Beispiele sind Fairness, Toleranz, Ehrlichkeit, Zuverlässigkeit, Teamgeist oder persönliches Wachstum. Derartige Werte müssen zur tatsächlich gelebten Unternehmenskultur passen. Diese Kultur unterscheidet sich oft erheblich von dem, was öffentlich gesagt und gedruckt wird. Siehe dazu den Test der Unternehmenskultur. Hier geht es weiter zur Liste der Werte...
• Unter einer Kompetenz versteht man alle Kenntnisse, Erfahrungen und Fähigkeiten, die notwendig sind, um eine bestimmte Aufgabe zu erledigen. Kommt Begabung dazu, wird die Aufgabe leichtfallen, sodass der Betroffene viele Erfolgserlebnisse haben wird.
  Auch das illustriert der Volksmund, indem sagt: "Nichts ist erfolgreicher als der Erfolg". Das Besondere an Kompetenzen ist, dass man sie im Vergleich zu Charaktereigenschaften und Werten wesentlich einfacher erlernen kann. Zur Liste... 

Fazit: Werte und Persönlichkeiten sind wie das Fundament eines Gebäudes. Wenn dieses stabil genug ist, kann man über die Entwicklung von Kompetenzen entscheiden - oder bildlich gesprochen: soll es ein Blockhaus, ein Reihenhaus, ein Hochhaus oder ein Schloss sein? So erspart man sich viele Irrwege mit Frust, Mühe, Kämpfen und Niederlagen. Warum soll man sich mit einer Gartenhütte begnügen, wenn man ein Schloss haben kann - oder umgekehrt?

Beispiel für eine valide Beurteilung einer Kompetenz 

Das Vorstellungsgespräch soll zeigen, ob der Kandidat seine Vorbildfunktion erfüllt, also als Führungskraft geeignet ist? Fragt man zehn Personen, was sie unter einem Vorbild verstehen, bekommt man mindestens zehn sehr verschiedene Antworten. Folglich kann das Vorstellungsgespräch kein sinnvolles Ergebnis bringen. 

Die Lösung besteht darin, dass man Fragen (Items) aus einem validierten Fragebogen verwendet. Hier ein Beispiel aus einem Fragebogen, der mit einer Stichprobe von rund 14.000 Teilnehmern validiert wurde. Kernfrage: Woran erkennt man ob ein Chef als Vorbild wahrgenommen wird. Hier als Beispiel fünf von acht Items (Verhaltensbeschreibungen): 

• “Er (oder sie) meint was er sagt”   
• “Verhält sich in einer Weise, die Respekt verdient” 
• “Setzt klare Ziele und Erwartungen”   
• “Verfügt über profunde Fachkenntnisse” 
• “Steht für klare Wertvorstellungen”

Validität und Reliabilität (getestet anhand einer Stichprobe von n = 14.348 Fach- und Führungskräften): 

• Cronbachs Alpha: 0,96
• Trennschärfe der Items: 0,86 (verschiedene Facetten der Vorbildfunktion)
• Kriteriumsvalidität (Erfolgsrelevanz): r = 0,93. Das bedeutet, dass erfolgreiche Führungskräfte in der Praxis als Vorbild wahrgenommen werden. Als Erfolgskriterium wurden Persönlichkeitsmerkmale herausragender Unternehmer verwendet. Siehe dazu die Seite "Transformationale Führung".  

Weitere Beispiele für Kompetenzen mit Angaben zur Validität und Reliabilität finden Sie auf der Seite „Valide Diagnostik von Management- und Führungskompetenzen“.

Stärken und Schwächen Liste mit Kompetenzen (Fähigkeiten)

Dies erste Liste enthält 43 Kompetenzen, wie sie in der Führungskräfteentwicklung der Fortune Global 500 der am besten geführten Unternehmen (Kategorie „Quality of Management“) und bei den Hidden Champions in Deutschland am häufigsten angewendet werden. Die logische Gliederung der ersten Liste folgt dem allgemeinen Führungsprozess (von A = Voraussetzungen bis G = Umsetzungskompetenz). Es sind die so genannten Soft Skills. 

Die zweite Liste enthält ebenfalls Soft Skills. Diese sind aber nach einer anderen Logik gegliedert. Es sind Anforderungen an Führungskräfte. Um diese Anforderungen erfüllen zu können, sind Managementkompetenzen wie Planung, Organisation und Kontrolle (Hard Skills) notwendig, damit eine Organisation wirtschaftlich „überleben“ kann. Das Wirtschaftlichkeitsprinzip gilt für einen Sozialhilfeverein genauso wie für einen internationalen Konzern. Führungskräfte werden letztendlich am wirtschaftlichen Erfolg gemessen. Mit anderen Worten: Die Soft Skills der zweiten Liste sind notwendig, um die Managementaufgaben mit Hard Skills erfolgreich zu bewältigen. 

Beachten Sie bitte, dass beide Listen keine Operationalisierung der Kompetenzen durch Verhaltensbeschreibungen (Items) enthalten. Ein Beispiel für eine Operationalisierung wurde im vorherigen Agschnitt bereits genannt (Kompetenz "Vorbild sein". Ein weiteres Beispiel, wie man die Kompetenzen in der Praxis operationalisieren und einsetzen kann, folgt am Ende dieses Kapitels. 

Liste 1

A.  Personenbezogene Voraussetzungen und intellektuelle Kompetenzen

1. Die Vorbildfunktion wahrnehmen und Vertrauen schaffen 
2. Produktive, hilfreiche zwischenmenschliche Beziehungen herstellen  
3. Komplexe Zusammenhänge verstehen (Analytisches Denkvermögen)
4. Langfristig (strategisch) denken und handeln 
5. Kontinuierlich aus Erfahrungen und Fehlern lernen 
6. Für klare Werte stehen (zum Beispiel Integrität, Zuverlässigkeit) 

B.  Überzeugende Ziele und Perspektiven entwickeln 

1. Chancen erkennen und Risiken antizipieren
2. Den tieferen Sinn erkennen und persönlichen Beitrag leisten 
3. „Richtige“ Prioritäten setzen (erkennen, worauf es ankommt)
4. Anspruchsvolle (attraktive) und zugleich realistische Ziele setzen
5. Persönliche, berufliche und geschäftliche Ziele harmonisieren 
6. Das Verhalten Anderer auf gemeinsame Ziele fokussieren   

C.  Lernfähigkeit sowie Stärken und Talente fördern 

1. Verantwortung sach- und personengerecht delegieren 
2. Fähigkeiten (Stärken) und ergebnisorientiertes Verhalten fördern
3. Aufrichtiges und zugleich hilfreiches Feedback geben (Lob und Anerkennung) 
4. Selbststeuerung und -kontrolle wirksam fördern 
5. Konflikte und deren Ursachen frühzeitig erkennen und konstruktiv lösen
6. Das Verantwortungsbewusstsein von Mitarbeitern und Kollegen stärken 

D.  Wirksam, überzeugend und fair kommunizieren 

1. Mit überzeugenden Argumenten effektiv kommunizieren 
2. Glaubwürdigkeit und Vertrauen in der Zusammenarbeit fördern  
3. Für ziel- und ergebnisorientierte (effiziente) Sitzungen sorgen 
4. Persönliche Stärken und Talente gezielt in das Team einbringen 
5. Souverän und professionell auftreten
6. Faire „Spielregeln“ für eine konstruktive Zusammenarbeit etablieren  

E.  Verantwortung für Ergebnisse (und Fehlentscheidungen) übernehmen 

1. Erwartungen interner und externer Kunden in Prozesse „übersetzen“ 
2. Für eine motivierende und faire Leistungsbewertung sorgen
3. Sinnvolle Ziele und Standards für Verhalten und Ergebnisse etablieren
4. Ziel- und ergebnisorientierte Verhandlungen führen (Win-Win-Prinzip) 
5. Die Fähigkeit der kreativen Problemlösung trainieren und ausbauen
6. Entscheidungen nachvollziehbar, zeitnah und konsequent treffen

F.  Unternehmerische Haltung fördern: Eigeninitiative und Verantwortung

1. Pro-aktiv (und nicht nur re-aktiv) kontinuierliche Verbesserungen fördern
2. Schnell, flexibel und konsequent Veränderungen integrieren 
3. Abläufe, Strukturen und Produkte kreativ und vorausschauend gestalten 
4. Neue Technologien und Erkenntnisse konsequent implementieren
5. Chancen frühzeitig erkennen und Risiken verantwortungsvoll handhaben 
6. Fähigkeiten der Planung und Organisation demonstrieren und fördern

G.  Mit Willenskraft (Umsetzungskompetenzen) die Zukunft gestalten

1. Aufmerksamkeit und Energie auf das Wesentliche fokussieren
2. Mit Emotionaler Intelligenz ein produktives Arbeits- und Betriebsklima herstellen 
3. Durch Empathie mit Kunden, Mitarbeitern und Kollegen wirkungsvoller umgehen 
4. Mit Selbstvertrauen und Durchsetzungsstärke Ergebnisorientierung erzielen 
5. Vorausschauend planen und Probleme kreativ lösen (statt Feuerwehrprinzip)
6. Selbstdisziplin durch den tieferen Sinn seiner Aufgaben praktizieren (Berufsethik)
7. Belastenden Stress reduzieren und mehr Spaß und Erfolg genießen.

Liste 2: Gliederung nach Managementaufgaben (Hard Skills)

Die zweite Liste ist ein Beispiel für ein Kompetenzmodell zur Vorbereitung von Potenzialträgern (High Potentials) auf die Übernahme von Management- und Führungsverantwortung. Diese Zielgruppe soll in die Lage versetzt werden, ihren Verantwortungsbereich erfolgreich (gemessen mit Kennzahlen) zu gestalten. Bei dem Verantwortungsbereich kann es sich um ein kleines oder großes Projekt, eine Kostenstelle, eine Abteilung, ein Profitcenter oder ein Unternehmen handeln. Die Managementaufgaben sind Zielsetzung und Planung, Organisation und Führung sowie Erfolgskontrolle). Als Voraussetzung für die Übernahme von Führungsverantwortung gelten nicht nur Kompetenzen (Hard und Soft Skills), sondern auch bestimmte Persönlichkeitsmerkmale und Wertvorstellungen. Diese müssen zur Unternehmenskultur passen. 

Ein Beispiel für eine Liste mit Kompetenzen (Soft Skills) für Management-Aufgaben (Hard Skills) ist wie folgt (Kurzform):

A. Zielsetzung und Planung 

1. Eigeninitiative
2. Analytisches Denkvermögen
3. Umgang mit Chancen und Risiken 
4. Zielsetzung 
5. Entscheidung und Problemlösung
6. Fokussierung (auf Prioritäten)

C. Organisation und Personalführung 

1. Erfüllung der Vorbildfunktion 
2. Veränderungskompetenz 
3. Konfliktfähigkeit
4. Teamsteuerung
5. Umsetzungsstärke
6. Vertrauen und Verlässlichkeit

D. Kontrolle (Ergebnis- und Erfolgskontrolle)

1. Effektive Kommunikation
2. Wirksames Feedback 
3. Verantwortung wahrnehmen
4. Aus Erfahrungen und Fehlern lernen
5. Selbststeuerung 
6. Lernfähigkeit

Operationalisierung einer Kompetenz zur Analyse von Stärken und Schwächen

Wie bereits erwähnt, enthalten beide Stärken- und Schwächen-Listen keine Verhaltensbeschreibungen (Items) zur Operationalisierung der Kompetenzen. Diese sind notwendig, um eine Kompetenz möglichst verständlich und praxisgerecht anzuwenden. Beispielsweise können verschiedene Personen die Kompetenz "Vertrauen und Verlässlichkeit" äußerst unterschiedlich interpretieren (siehe Barnum Effekt). Eine Möglichkeit der Operationalisierung kann wie folgt aussehen:

Kompetenz Vertrauen und Verlässlichkeit (einer Führungskraft)

Definition: Vertrauen und Verlässlichkeit machen eine effektive Zusammenarbeit erst möglich und fördern ein produktives Arbeitsklima. Sie verhindern politisches Taktieren, Feindseligkeit und Gerüchte. 

Verhaltensbeschreibungen (Items, die durch eine repräsentative Stichprobe validiert sein müssen). Beispiele:

1. Hält Zusagen ein und steht zu ihrem Wort. 
2. Betrachtet Fehler als Möglichkeit, sich zu verbessern.
3. Sorgt für respektvollen Umgang miteinander.
4. Zeigt aufrichtiges Interesse an ihren Mitarbeitern als Persönlichkeit (Menschen).
5. Gibt allen die Informationen, die sie benötigen, sofern diese nicht vertraulich sind.
6. Praktiziert Kontrolle als Hilfe bei der Umsetzung von Zielen (und nicht als Überwachung). 
7. Fördert die Bereitschaft seiner Mitarbeiter, mehr Verantwortung zu übernehmen
8. Gibt Anderen hilfreiches Feedback, wenn sie sich nicht verantwortungsbewusst verhalten. 

Die operationalisierten Kompetenzen werden in vielen Bereichen der Personal- und Führungskräfteentwicklung eingesetzt. Diese reichen vom Einstellungsinterview, über das Assessment Center, das 360-Grad-Feedback bis hin zur Berufung ins Top Management Team. Entscheidend für die Qualität derartiger Maßnahmen der Personalentwicklung sind die einschlägigen Gütekriterien (Validität, Reliabilität und Normierung). Siehe dazu die Seite "Gütekriterien: Qualität von Fragebögen". 

Stärken und Schwächen Liste mit Charaktereigenschaften

Wie funktioniert eine zuverlässige Beurteilung der Stärken und Schwächen?

Typische Persönlichkeitsmerkmale (Charaktereigenschaften) sind Kreativität, Lernwille, Ausdauer, Begeisterung, Optimismus, Ehrgeiz, Integrität, Offenheit, Verantwortung Mut oder Willenskraft. Diese gelten als Stärken. Es gibt auch Charaktereigenschaften, die als Schwächen gelten. Typische charakterliche Schwächen sind übertriebener Egoismus, Rücksichtslosigkeit, Gleichgültigkeit, Empathielosigkeit, Arroganz, Überheblichkeit, Gehässigkeit, Aggressivität, Dominanzstreben oder Selbstverherrlichung.

Diese charakterlichen Stärken und Schwächen können wir im Alltag beobachten. Wenn man jedoch fragt, was ist „Dominanzstreben“ oder „Ausdauer“ bekommt man von verschiedenen Personen sehr unterschiedliche Antworten. Außerdem sind manche negativen Eigenschaften einfach nur störend, wie zum Beispiel das Verhalten von so genannten "Vielrednern", während andere Eigenschaften wie zum Beispiel Narzissmus oder Herrschsucht zu den behandlungsbedürftigen Persönlichkeitsstörungen gehören.

Valide Testverfahren verwenden

Die Mehrdeutigkeit in der Alltagssprache und die Abgrenzung zu psychischen Störungen macht die zuverlässige Einschätzung und Beurteilung charakterlicher Stärken und Schwächen sehr schwierig. Zu Diesem Zweck wurden Persönlichkeitstests entwickelt. Man kann einen solchen Test durchführen oder den zugrunde liegenden Fragebogen verwenden, wenn den Charakter zuverlässig einschätzen möchte. Besonders wichtig ist, dass der Persönlichkeitstest validiert ist, also die Mindestanforderungen an die Qualität erfüllt. Ansonsten bekommt an Einschätzungen wie im Falle der Sternzeichen. Ein Beispiel ist der DISG-Persönlichkeitstest oder das Reiss-Profile.  

Eine Analyse der besten Persönlichkeitstests ist an dieser Stelle nicht möglich. Wir empfehlen dazu die folgenden Seiten:

• Gießener Inventar der Persönlichkeit (GIP) 
• Berufsbezogener Persönlichkeitstest (BPT)

Auf der zweiten Seite sind die Stärken und Schwächen des Charakters ausführlich beschrieben. Sie können auch einen Selbsttest machen oder andere Personen bitten, diesen Test zu machen und Ihnen die Ergebnisse vorzustellen. Eine zusammenfassende Übersicht über die Stärken und Schwächen, die im BPT analysiert werden, gibt die nachfolgende Abbildung.

Beispiel zu Stärken und Schwächen des Charakters: Wie sehen Sie sich selbst? Was ist typisch für Sie? 

Abbildung: Stärken und Schwächen des Charakters nach dem Berufsbezogenen Persönlichkeitstest (BPT)

Wichtig: Auch ein Unternehmen hat eine "Persönlichkeit" mit allen Stärken und Schwächen Diese Persönlichkeit nennt man Unternehmenskultur. Die persönlichen Stärken und Schwächen müssen zur Unternehmenskultur passen. Fragen Sie danach bei Ihrem nächsten Vorstellungsgespräch. 

Als sehr Hilfreiche hat sich in der Praxis auch das 360-Grad-Feedback erwiesen (einschließlich der Varianten). 

Die meisten in dieser Stärken und Schwächen Liste beschriebenen Kompetenzen, Persönlichkeitsmerkmale und Wertvorstellungen sind validiert. Einzelheiten dazu einschließlich der Angaben zur Objektivität, Validität und Reliabilität finden Sie unter den folgenden Link: "Diagnostik von Management- und Führungskompetenzen." 

Fazit

Es kommt nicht darauf an, einen guten äußeren Eindruck zu erwecken. Entscheidend ist vielmehr die Substanz (Kompetenz, Persönlichkeit und Charakter). Es mag Personalmanager geben, die mehr auf die "Verpackung" als auf den "Inhalt" achten und dadurch schwerwiegende Fehlentscheidungen treffen. Das erkennt man aber schon an den Fragen, die er (oder sie) stellt. 

Lassen Sie sich in ihrem eigenen Interesse nicht von solchen Personal-Managern und Personal-Beratern irreführen und fragen Sie nach der Objektivität, Validität und Reliabilität der verwendeten Fragen (im Interview) oder anderen Beurteilungsmethoden. Entsprechen sie der DIN-Norm 33430?

Es macht einfach keinen Sinn, sich bei Unternehmen zu bewerben, wenn Ihre Fähigkeiten nicht zu den Anforderungen oder zur Unternehmenskultur passen. 

Stärken und Schwächen Liste mit Wertvorstellungen

Werte und Spaß bei der Arbeit

Wie können moralische Wertvorstellungen eine Stärke oder Schwäche sein, und warum erscheinen sie auf dieser Stärken und Schwächen Liste?

In jedem Unternehmen gibt es Werte, die auf dem Papier stehen (zum Beispiel Kundenorientierung, Nachhaltigkeit, Ökologie etc.) und Werte die tatsächlich gelebt werden. Diese bestimmen die Unternehmenskultur. Beispiel: Wenn dem Kandidaten Werte wie Teamgeist, Wertschätzung und persönliches Wachstum wichtig ist, das Unternehmen aber von rücksichtslosen narzisstischen Karrieristen beherrscht wird, kann das nicht funktionieren. 

Fragen Sie im Bewerbungsgespräch unbedingt danach, welche Werte im Unternehmen tatsächlich gelebt werden. Das ist meistens bekannt, weil die meisten Unternehmen anonyme Mitarbeiterbefragungen durchführen und daher die Unternehmenskultur seht gut kennen. 

a) Liste mit den häufigsten Werten im Alltag als Stärken (Schwächen = Gegenteil)

Die folgende Liste enthält 54 Werte, wie sie häufig im Alltag häufig genannt werden. Jeder muss sie für sich selbst definieren. Die zweite Liste enthält operationalisierte, empirisch erhobene Werte. Zunächst die allgemeinen Werte: 

• Gerechtigkeit, Fairness, Gleichbehandlung (Gegenteil: übertriebener Egoismus)
• Objektivität, Unbefangenheit, Wohlwollen (Gegenteil: von Vorurteilen beherrscht)
• Toleranz, Ausgleich, Akzeptanz (Bekämpfung anderer Meinungen)
• Gemeinsinn, Empathie, Hilfsbereitschaft (Ignoranz)
• Respekt, Würde, Wertschätzung (Geringschätzung)
• Persönliches Wachstum, Reife (Infantilität)
• Neugier, Interesse, Kreativität (Gleichgültigkeit)
• Leistung, Fortschritt, Offenheit für Neues (Verschlossenheit)
• Vertrauen, Integrität, Aufrichtigkeit (Argwohn)
• Ehrlichkeit, Zuverlässigkeit, Sorgfalt (Nachlässigkeit)
• Kompetenz, Umsicht, Gradlinigkeit (politisches verhalten)
• Höflichkeit, Anstand, Zuvorkommenheit (Arroganz)
• Verantwortung, Beharrlichkeit, Gewissenhaftigkeit (Gleichgültigkeit)
• Umsicht, Beherrschung, Einsatz (Oberflächlichkeit)
• Loyalität, Fürsorge, Zusammenhalt (Selbstbezogenheit)
• Idealismus: „Dem Wahren, Schönen, Guten“ zugetan (Materialismus)
• Genuss, sinnliche Befriedigung, Unterhaltung (Askese)
• Lebensfreude, Spaß, Humor (Aggressivität, Neid)
• Mut, Gestaltung, Einfluss, Macht (Unselbstständigkeit).

b) Liste mit empirisch erhobene Werte der Generation bis 35 Jahre

Die zweite Liste stammt aus einer Befragung von jungen Menschen (nicht älter als 35 Jahre). Die wichtigsten Werde sind zuerst genannt. Zu jedem der zehn Werte wurde ein Beispiel-Item hinzugefügt. Im Test ist jede Wertvorstellung durch fünf Items operationalisiert. Vorschlag: Manchen Sie zunächst den Test, bevor Sie weiterlesen. Link zum Test Ihrer Werte (Profil). 

1. Fairness und Gerechtigkeit: 
    „Mir ist es besonders wichtig, dass faire Spielregeln vorherrschen, und dass es bei Entscheidungen gerecht zugeht.“ 
2. Persönliches Wachstum: 
    „Ich lege besonders großen Wert darauf, dass ich meine Stärken, Talente und Fähigkeiten kontinuierlich ausbauen kann.“
3. Respekt und Wertschätzung: 
    „Mir ist es besonders wichtig, dass alle Mitglieder in unserem Team mit Respekt und Wertschätzung behandelt werden.“
4. Gewissenhaftigkeit und Verlässlichkeit: 
    „Ich halte es für äußerst wichtig, dass man sich auf Zusagen und die eine gewissenhafte Arbeitsweise voll verlassen kann.“
5. Gemeinsinn und Teamgeist: 
    „Gegenseitige Unterstützung, konstruktive Zusammenarbeit und Teamgeist sind für mich besonders wichtige Werte.“ 
6. Integrität und Vertrauen: 
    „Es ist mir besonders wichtig, mich so zu verhalten, dass ich Vertrauen und Respekt gewinne.“
7. „Work-Leisure-Balance“: 
    „Die Arbeit sollte genügend Freiräume für berufliche und außerberufliche Aktivitäten bieten (z. B. soziale Kontakte, Familie, Arbeitszeit und -ort).“
8. Sicherheit und Beständigkeit: 
    „Sicherheit, Harmonie und Stabilität des Arbeitsumfelds und der Beziehungen.“
9. Einfluss und Selbstwert:
    „Jeder hat die Chance, durch Leistung und Engagement, sich Wertschätzung, Anerkennung zu erarbeiten.“
10. Selbstbestimmung und Unabhängigkeit: 
     „Freiräume beim Denken und Handeln, schöpferisch tätig sein, neues ausprobieren.“

Beispiel: Werte eines Unternehmens

Anmerkung: Auch im Falle der Werte ist eine Operationalisierung und Validierung notwendig, damit der Praxisbezug hergestellt wird. Ansonsten wird mit mehrdeutigen und Schwammigen Begriffen gearbeitet. Ein (hier verkürztes) Beispiel für eine Operationalisierung liefert das Unternehmen Novartis (Quelle Vergütungsbericht). 

Abbildung: Beispiel für Werte eines Unternehmens (Novartis). Allerdings ist nicht klar, ob dieses Modell validiert ist

Objektive Beurteilung notwendig

Anmerkung: Es wurden keine Angaben zur Validität und Reliabilität gemacht. Es ist also nicht sicher, ob die Beurteilung von Kandidaten objektiv erfolgen kann. 

Werte im Bewerbungsgespräch

Im Vorstellungsgespräch hat die Frage nach den Wertvorstellungen der Kandidaten mehrere Funktionen. Zunächst will man Personen „aussondern“, die keine eigenen Werte haben oder beispielsweise zum Machtmissbrauch neigen. Man möchte keine „Söldner“ haben, die nicht wissen, wofür sie arbeiten oder rein extrinsisch (zum Beispiel nur durch Geld oder Macht) motiviert sind. 

Darauf folgt die Frage, für welche konkreten Werte ein Kandidat steht. Hier gibt es zwei Möglichkeiten: Entweder sollen die Werte des Kandidaten gut zur Unternehmenskultur passen, oder sie sollen völlig andere Werte haben und damit zur Veränderung der Unternehmenskultur beitragen. Ohne diese Hintergründe zu kennen, kann im Vorstellungsgespräch jede Antwort falsch sein, auch wenn sie noch so eloquent vorgetragen wird. 

Das professionelle Anforderungs- und Persönlichkeitsprofil 

Wenn Sie ein solches Profil benötigen, stellen wir Ihnen gern unsere Erfahrungen zur Verfügung. Werfen Sie einen Blick auf unsere Referenzen,und nehmen Sie Kontakt mit uns auf.  

Tipps und Links zur Vertiefung der Stärken-Schwächen-Analyse

Wichtige Links

• Stärken-Schwächen-Analyse der wichtigsten Management- und Führungskompetenzen (Online-Tests)
• SWOT-Analyse im Management, Marketing und in der Führungskräfteentwicklung
• SWOT-Analyse: Leitfaden für die Praxis (Management Summary)
• Das 360-Grad-Feedback in der Praxis (Ergebnisse einer empirischen Studie)
• 360-Grad-Beurteilung von Führungskräften (Kompetenzen, Werte und Charakter)
• Führungskompetenz: Best Practice in Diagnose und Entwicklung
• Transformationale Führung (Kompetenzen der erfolgreichsten Führungskräfte)
• Umsetzungskompetenz als Schlüsselkompetenz für Führungspersönlichkeiten 
• Coaching für Führungskräfte
• Wirksamkeit von Coaching - 5 praktische Tipps

Literatur zum Stand der Forschung

• Ackerschott, H. u. a.: Eignungsdiagnostik: Qualifizierte Personalentscheidungen nach DIN 33430
• Asendorpf, J. B.: Persönlichkeit. Was uns ausmacht und warum
• Bass, B.: The Bass Handbook of Leadership 
• Carter, L.: Best Practices in Leadership Development and Organization Change
• Ciaramicoli, A.: The Power of Empathy
• Duckworth, A.: GRIT - Why passion and resilience arre the secrets to success
• Hahn, S:: Systematisches Talentmanagement 
• Harvard Business Review: Manager's Handbook
• Hossiep, R.: Das Bochumer Inventar zur berufsbezogenen Persönlichkeitsbeschreibung
• Kanning, U.: Wider alle Vernunft. Coaching und HR-Management auf Abwegen
• Lau, V.: Schwarzbuch Personalentwicklung
• Lussier, A.: Effective Leadership
• Menkes, J.: Executive Intelligence
• Pelz, W.: Persönlichkeit gewinnt. Fokussiertes Recruiting mit dem berufsbezogenen Persönlichkeitstest
• Robbins, S. P.: Essentials of Organizational Behavior
• Roth, G. u. a.: Coaching, Beratung und Gehirn
• Sass, E.: Managementkompetenzen der Gegenwart und Zukunft
• Schuler, H. und Kanning, U. P.: Lehrbuch der Personalpsychologie 
• Yukl, G.: Leadership in Organizations