Diese Liste enthält die von den beliebtesten Arbeitgebern am häufigsten erwarteten Kompetenzen, Persönlichkeitsmerkmale und Werte von Fach- und Führungskräften, damit das Anforderungsprofil optimal zum Persönlichkeitsprofil passt. Das garantiert Spaß und Erfolg im Beruf. Nur zufriedene (aber nicht verwöhnte) Mitarbeiter sind motiviert und engagiert.
Die große Kunst ist es, aus der Vielfalt der Fähigkeiten und Charaktereigenschaften diejenigen auszuwählen die am besten zu den Anforderungen der Stelle passen (siehe hierzu das Führungskräfte-Coaching). Ein beliebtes Instrument dazu ist auch die SWOT-Analyse.
Ob Vorstellungsgespräch, Bewerbung, Jobwechsel oder Führungskräfteentwicklung – in allen Fällen ist eine objektive und valide Einschätzung (Beurteilung) von Stärken, Schwächen und Chancen (Potenzialen) entscheidend. Eine bewährte Faustregel in der Führungskräfteentwicklung besagt, dass ein Gramm Auswahl (der passenden Mitarbeiter und Führungskräfte) genauso viel wiegt wie ein Kilogramm Schulung und Training.
Fehlentscheidungen bei der Stellenbesetzung können für beide Seiten sehr teuer und frustrierend sein (bis hin zum Burnout). Deshalb kommt es auf eine möglichst zuverlässige Beurteilung der Stärken und Schwächen der Kandidaten an.
Es sei ausdrücklich vor „Ratgebern“ gewarnt, die zum Beispiel im Vorstellungsgespräch verschiedene (rhetorische) Formulierungen propagieren, wie man einen guten Eindruck hinterlässt. Das ist zum einen unwichtig und kann zum anderen das Gegenteil bewirken: Enttäuschung und Frust (siehe dazu auch den nachfolgenden Abschnitt). Bitte beachten:
Wenn jemand in drei Jahren vier verschiedene Tätigkeiten ausgeübt hat, dann wird er in der Regel als „überqualifiziert“ eingestuft. Das heißt im Klartext: Er hat viel gesehen, weiß sehr viel, kann überall mitreden, hat aber nichts Wesentliches gleistet (Ergebnisse). Folglich verfügt er über keine Kompetenz. Viele „Ratgeber“ wissen gar nicht, was eine Kompetenz in der Praxis überhaupt ist, und wie man sie objektiv und valide beurteilen kann. Man spricht hier von Management-Esoterik.
Weil eine falsche Beurteilung von Stärken und Schwächen schwerwiegende Folgen hat, sollte man die Qualitätskriterien der DIN-Norm 33430 beachten. Diese Norm soll vor unsachgemäßer Einschätzung der Eignung schützen. Dazu einige Hinweise.
Die Kernfrage lautet: Welche Kompetenzen, Persönlichkeitsmerkmale und Werte sind notwendig, um erfolgreich zu sein (Ziele erreichen, Wertschätzung genießen, Spaß bei der Arbeit haben, sich persönlich weiterentwickeln, Perspektiven für die Zukunft haben etc.)!?
Fazit: Werte und Persönlichkeiten sind wie das Fundament eines Gebäudes. Wenn dieses stabil genug ist, kann man über die Entwicklung von Kompetenzen entscheiden - oder bildlich gesprochen: soll es ein Blockhaus, ein Reihenhaus, ein Hochhaus oder ein Schloss sein? So erspart man sich viele Irrwege mit Frust, Mühe, Kämpfen und Niederlagen. Warum soll man sich mit einer Gartenhütte begnügen, wenn man ein Schloss haben kann - oder umgekehrt?
Das Vorstellungsgespräch soll zeigen, ob der Kandidat seine Vorbildfunktion erfüllt, also als Führungskraft geeignet ist? Fragt man zehn Personen, was sie unter einem Vorbild verstehen, bekommt man mindestens zehn sehr verschiedene Antworten. Folglich kann das Vorstellungsgespräch kein sinnvolles Ergebnis bringen.
Die Lösung besteht darin, dass man Fragen (Items) aus einem validierten Fragebogen verwendet. Hier ein Beispiel aus einem Fragebogen, der mit einer Stichprobe von rund 14.000 Teilnehmern validiert wurde. Woran erkennt man ob ein Chef als Vorbild wahrgenommen wird. Hier fünf von acht Items:
Validität und Reliabilität (n = 14.348)
Weitere Beispiele mit Angaben zur Validität und Reliabilität finden Sie auf der Seite „Valide Diagnostik von Management- und Führungskompetenzen“.
Für die nachfolgende Stärken und Schwächen Liste kann man dieses Beurteilungsschema heranziehen. Es ist eine Schwäche, wenn die Erwartungen nicht erfüllt werden und eine Stärke, wenn sie übertroffen werden. Es ist wichtig, dabei zu beachten, dass Stärken und Schwächen immer in Bezug auf eine Aufgabe zu sehen sind. Beispiel: Wenn ein Torwart keine Tore schießt, dann ist das natürlich keine Schwäche.
Diese Liste enthält Kompetenzen (ohne Items, also Verhaltensbeschreibungen), wie sie in der Führungskräfteentwicklung der Fortune Global 500 der am besten geführten Unternehmen (Kategorie „Quality of Management“) am häufigsten angewendet werden. Ein Beispiel für die Operationalisierung mit Items (Verhaltensbeschreibungen) finden Sie im vorherigen Abschnitt (Vorbild).
Es gibt viele Persönlichkeitstests, die sich im beruflichen Alltag als wenig hilfreich erwiesen haben, weil sie entweder viel zu allgemein sind, aus dem rein akademischen oder klinischen Bereich stammen oder nur die Qualität (Objektivität und Validität). Beispiele sind der "DISG-Test" oder das "Reiss-Profile".
Das hat unser Institut für Management-Innovation dazu veranlasst, einen neuen Persönlichkeitstest zu entwickeln (das Gießener Inventar der Persönlichkeit). Es zeigt typische Stärken und Schwächen des Charakters, die im Berufsleben relevant sind. Einzelheiten dazu finden Sie unter dem Link „Gießener Inventar der Persönlichkeit.“
Beispiel zu Stärken und Schwächen des Charakters: Wie sehen Sie sich selbst? Was ist typisch für Sie?
Zur Beurteilung ist eine bestimmte Fragetechnik (Behavioral Event Interview) notwendig, weil niemand offen zugeben wird, er neige zum „politischen Taktieren“, oder er habe narzisstische Neigungen.
Als sehr Hilfreiche hat sich in der Praxis auch das 360-Grad-Feedback erwiesen (einschließlich der Varianten).
Die meisten in dieser Stärken und Schwächen Liste beschriebenen Kompetenzen, Persönlichkeitsmerkmale und Wertvorstellungen sind validiert. Einzelheiten dazu einschließlich der Angaben zur Objektivität, Validität und Reliabilität finden Sie unter den folgenden Link: "Diagnostik von Management- und Führungskompetenzen."
Es kommt nicht darauf an, einen guten äußeren Eindruck zu erwecken. Entscheidend ist vielmehr die Substanz (Kompetenz, Persönlichkeit und Charakter). Es mag Personalmanager geben, die mehr auf die Verpackung als auf den Inhalt achten und dadurch schwerwiegende Fehlentscheidungen treffen. Das erkennt man aber schon an den Fragen, die er (oder sie) stellt.
Lassen Sie sich in ihrem eigenen Interesse nicht von solchen Personal-Managern und Personal-Beratern irreführen und fragen sie nach der Objektivität (Validität und Reliabilität) der gestellten Fragen und Beurteilungsmethoden. Entsprechen sie der DIN-Norm 33430?
Wie können moralische Wertvorstellungen eine Stärke oder Schwäche sein, und warum erscheinen sie auf dieser Stärken und Schwächen Liste?
In jedem Unternehmen gibt es Werte, die auf dem Papier stehen (zum Beispiel Kundenorientierung, Nachhaltigkeit, Ökologie etc.) und Werte die tatsächlich gelebt werden. Diese bestimmen die Unternehmenskultur. Beispiel: Wenn dem Kandidaten Werte wie Teamgeist, Wertschätzung und persönliches Wachstum wichtig ist, das Unternehmen aber von rücksichtslosen narzisstischen Karrieristen beherrscht wird, kann das nicht funktionieren.
Fragen Sie im Bewerbungsgespräch unbedingt danach, welche Werte im Unternehmen tatsächlich gelebt werden. Das ist meistens bekannt, weil die meisten Unternehmen anonyme Mitarbeiterbefragungen durchführen und daher die Unternehmenskultur seht gut kennen.
Anmerkung: Auch im Falle der Werte ist eine Operationalisierung und Validierung notwendig, damit der Praxisbezug hergestellt wird. Ansonsten wird mit mehrdeutigen und Schwammigen Begriffen gearbeitet. Ein (hier verkürztes) Beispiel für eine Operationalisierung liefert das Unternehmen Novartis (Quelle Vergütungsbericht).
Anmerkung: Es wurden keine Angaben zur Validität und Reliabilität gemacht. Es ist also nicht sicher, ob die Beurteilung von Kandidaten objektiv erfolgen kann.
Im Vorstellungsgespräch hat die Frage nach den Wertvorstellungen der Kandidaten mehrere Funktionen. Zunächst will man Personen „aussondern“, die keine eigenen Werte haben oder beispielsweise zum Machtmissbrauch neigen. Man möchte keine „Söldner“ haben, die nicht wissen, wofür sie arbeiten oder rein extrinsisch (zum Beispiel nur durch Geld oder Macht) motiviert sind.
Darauf folgt die Frage, für welche konkreten Werte ein Kandidat steht. Hier gibt es zwei Möglichkeiten: Entweder sollen die Werte des Kandidaten gut zur Unternehmenskultur passen, oder sie sollen völlig andere Werte haben und damit zur Veränderung der Unternehmenskultur beitragen. Ohne diese Hintergründe zu kennen, kann im Vorstellungsgespräch jede Antwort falsch sein, auch wenn sie noch so eloquent vorgetragen wird.
Wenn Sie ein solches Profil benötigen, stellen wir Ihnen gern unsere Erfahrungen zur Verfügung. Werfen Sie einen Blick auf unsere Referenzen,und nehmen Sie Kontakt mit uns auf.