Stärken und Schwächen Liste

Was haben Stärken und Schwächen mit Spaß und Erfolg zu tun?

Direkt zur Liste der Stärken und Schwächen bei

Kompetenzen (Was kann ich?)
Persönlichkeitsmerkmalen (Wer bin ich?)
Wertvorstellungen (Was will ich?).

Diese Dinge müssen zu den Anforderungen passen; so entstehen Spaß und Erfolg. Siehe dazu auch die Seite "Traumjob finden".

Wozu eine Stärken und Schwächen Liste?

Die hier vorgestellte Stärken und Schwächen Liste enthält die von den beliebtesten Arbeitgebern am häufigsten erwarteten Kompetenzen, Persönlichkeitsmerkmale und Werte von Fach- und Führungskräften.

Nur wenn das Anforderungsprofil optimal zum Persönlichkeitsprofil passt, können Spaß und Erfolg im Beruf entstehen. Zufriedene (aber nicht verwöhnte) Mitarbeiter sind motiviert und engagiert.

Wichtig: Eine unsachgemäße Beurteilung von Stärken und Schwächen kann großen Schaden anrichten und gar nicht beurteilen, ob eine Person die Anforderungen erfüllt. Daher empfehlen wir dringend die Beachtung der DIN-Norm 33430 (Objektivität, Validität und Reliabilität). Darauf kommen wir noch zu sprechen (im Abschnitt "Guter Rat kann teuer werden!").

Die große Kunst ist es, aus der Vielfalt der Fähigkeiten und Charaktereigenschaften diejenigen auszuwählen die zum einen valide sind und zum anderen am besten zu den Anforderungen der Stelle passen (siehe hierzu das Führungskräfte-Coaching). Ein beliebtes Instrument dazu ist auch die SWOT-Analyse.

Warum muss man die Stärken und Schwächen kennen?

Ob Vorstellungsgespräch, Bewerbung, Jobwechsel oder Führungskräfteentwicklung – in allen Fällen ist eine objektive und valide Einschätzung (Beurteilung) von Stärken, Schwächen und Chancen (Potenzialen) entscheidend. Eine bewährte Faustregel in der Führungskräfteentwicklung besagt, dass ein Gramm Auswahl (der passenden Mitarbeiter und Führungskräfte) genauso viel wiegt wie ein Kilogramm Schulung und Training.

Falscher Rat kann teuer werden!

Fehlentscheidungen bei der Stellenbesetzung können für beide Seiten sehr teuer und frustrierend sein (bis hin zum Burnout). Deshalb kommt es auf eine möglichst zuverlässige Beurteilung der Stärken und Schwächen der Kandidaten an.

Es sei ausdrücklich vor „Ratgebern“ gewarnt, die zum Beispiel im Vorstellungsgespräch verschiedene (rhetorische) Formulierungen propagieren, wie man einen guten Eindruck hinterlässt. Das ist zum einen unwichtig und kann zum anderen das Gegenteil bewirken: Enttäuschung und Frust (siehe dazu auch den nachfolgenden Abschnitt). Bitte beachten:

Was eine Stärke oder Schwäche ist, hängt allein von der Aufgabe ab. Wenn ein Torwart eine „Schwäche“ beim Tore schießen hat, dann ist das eine völlig irrelevante „Schwäche“ – ganz anders aber bei einem Stürmer. Es macht also wenig Sinn, über Stärken und Schwächen zu sprechen, wenn man die Aufgabe (und die Unternehmenskultur) nicht kennt.
Beispiel: In der Praxis kommen acht Karrieremöglichkeiten am häufigsten vor (und nicht nur die "Fach- und Führungslaufbahn"). Jede dieser Karrieren hat andere Anforderungen an die Kandidaten. Siehe dazu ausführlich die Seite über Karriere-Möglichkeiten und den Karriere-Test.
Von einer Kompetenz kann man nur dann sprechen, wenn der Kandidat auf einem bestimmten Aufgabengebiet messbare (wirtschaftliche) Resultate nachweisen kann. Entscheidend sind also nicht die schönen Worte (die „Verpackung“), sondern die tatsächlichen Ergebnisse (Erfolge).
Noch wichtiger als Kompetenzen sind Persönlichkeitsmerkmale (Charaktereigenschaften) und Werte. Diese kann man kaum verändern (oder erlernen) und sollte sie nicht mit Fähigkeiten "vermischen". Siehe dazu den Abschnitt "Zwischen Kompetenzen, Persönlichkeitsmerkmalen und Werten unterscheiden."

Wann ist man "überqualifiziert"?

Wenn jemand in drei Jahren vier verschiedene Tätigkeiten ausgeübt hat, dann wird er in der Regel als „überqualifiziert“ eingestuft. Das heißt im Klartext: Er hat viel gesehen, weiß sehr viel, kann überall mitreden, hat aber nichts Wesentliches gleistet (Ergebnisse).

Folglich verfügt er über keine Kompetenz. Viele „Ratgeber“ wissen gar nicht, was eine Kompetenz in der Praxis überhaupt ist, und wie man sie objektiv und valide beurteilen kann. Man spricht hier von Management-Esoterik.

Wie man Stärken und Schwächen objektiv beurteilt

Von den am besten geführten Unternehmen weiß man, dass sie nicht die vermeintlich besten (z. B. nach Noten), sondern die am besten passenden Kandidaten (nach Stärken oder Fähigkeiten) einstellen und befördern. Hinzu kommt:

Weil eine falsche (subjektive oder nicht valide) Beurteilung von Stärken und Schwächen schwerwiegende Folgen für die Kandidaten und das Unternehmen hat, sollte man die Qualitätskriterien der DIN-Norm 33430 beachten (siehe Literatur am Ende). Diese Norm soll vor unsachgemäßer Einschätzung der Eignung schützen (Eignungsdiagnostik). Dazu einige Hinweise.

Die Kernfrage lautet: Welche Kompetenzen, Persönlichkeitsmerkmale und Werte sind notwendig, um erfolgreich zu sein (Ziele erreichen, Wertschätzung genießen, Spaß bei der Arbeit haben, sich persönlich weiterentwickeln, Perspektiven für die Zukunft haben etc.)!?

Zwischen Kompetenzen, Werten und Charakter unterscheiden

Persönlichkeitsmerkmale (Charaktereigenschaften) wie zum Beispiel Optimismus, Begeisterungsfähigkeit, Energie, Durchhaltevermögen oder Intelligenz kann man nur schwer oder gar nicht verändern oder erlernen. Selbst der Volksmund sagt: „Man wird aus einem Ackergaul kein Rennpferd machen“. Aus diesem Grund verwendet man charakterliche Eigenschaften bei der Einstellung oder Beförderung. Fortsetzung ...
Persönliche Werte zeigen an, was dem Kandidaten im Leben wichtig ist und was ihn glücklich und zufrieden macht. Beispiele sind Fairness, Toleranz, Ehrlichkeit, Zuverlässigkeit, Teamgeist oder persönliches Wachstum. Derartige Werte müssen zur tatsächlich gelebten Unternehmenskultur passen. Diese Kultur unterscheidet sich oft erheblich von dem, was öffentlich gesagt und gedruckt wird, zum Beispiel beim "Employer Branding". Fortsetzung ...
Unter einer Kompetenz versteht man alle Kenntnisse, Erfahrungen und Fähigkeiten, die notwendig sind, um eine bestimmte Aufgabe zu erledigen. Kommt Begabung dazu, wird die Aufgabe leichtfallen, sodass der Betroffene viele Erfolgserlebnisse haben wird. Auch das illustriert der Volksmund, indem sagt: "Nichts ist erfolgreicher als der Erfolg". Das Besondere an Kompetenzen ist, dass man sie im Vergleich zu Charaktereigenschaften und Werten wesentlich einfacher erlernen kann. Fortsetzung (Liste) ...

Fazit: Werte und Persönlichkeiten sind wie das Fundament eines Gebäudes. Wenn dieses stabil genug ist, kann man über die Entwicklung von Kompetenzen entscheiden - oder bildlich gesprochen: soll es ein Blockhaus, ein Reihenhaus, ein Hochhaus oder ein Schloss sein? So erspart man sich viele Irrwege mit Frust, Mühe, Kämpfen und Niederlagen. Warum soll man sich mit einer Gartenhütte begnügen, wenn man ein Schloss haben kann - oder umgekehrt?

Beispiel für eine valide Beurteilung einer Kompetenz

Das Vorstellungsgespräch soll zeigen, ob der Kandidat seine Vorbildfunktion erfüllt, also als Führungskraft geeignet ist? Fragt man zehn Personen, was sie unter einem Vorbild verstehen, bekommt man mindestens zehn sehr verschiedene Antworten. Folglich kann das Vorstellungsgespräch kein sinnvolles Ergebnis bringen.

Die Lösung besteht darin, dass man Fragen (Items) aus einem validierten Fragebogen verwendet. Hier ein Beispiel aus einem Fragebogen, der mit einer Stichprobe von rund 14.000 Teilnehmern validiert wurde. Woran erkennt man ob ein Chef als Vorbild wahrgenommen wird. Hier fünf von acht Items:

“Er (oder sie) meint was er sagt”
“Verhält sich in einer Weise, die Respekt verdient”
“Setzt klare Ziele und Erwartungen”
“Verfügt über profunde Fachkenntnisse”
“Steht für klare Wertvorstellungen”

Validität und Reliabilität (n = 14.348)

Cronbachs Alpha: .96
Trennschärfe der Items: .63 (.86)
Kriteriumsvalidität (Erfolgsrelevanz): r = .93. Das bedeutet, dass die meisten erfolgreichen Führungskräfte in der Praxis als Vorbild wahrgenommen werden.

Weitere Beispiele mit Angaben zur Validität und Reliabilität finden Sie auf der Seite „Valide Diagnostik von Management- und Führungskompetenzen“.

Stärken und Schwächen bei Kompetenzen (Liste)

Für die nachfolgende Stärken und Schwächen Liste kann man dieses Beurteilungsschema heranziehen. Es ist eine Schwäche, wenn die Erwartungen nicht erfüllt werden und eine Stärke, wenn sie übertroffen werden. Es ist wichtig, dabei zu beachten, dass Stärken und Schwächen immer in Bezug auf eine Aufgabe zu sehen sind. Beispiel: Wenn ein Torwart keine Tore schießt, dann ist das natürlich keine Schwäche.

Diese Liste enthält Kompetenzen (ohne Items, also Verhaltensbeschreibungen), wie sie in der Führungskräfteentwicklung der Fortune Global 500 der am besten geführten Unternehmen (Kategorie „Quality of Management“) am häufigsten angewendet werden. Ein Beispiel für die Operationalisierung mit Items (Verhaltensbeschreibungen) finden Sie im vorherigen Abschnitt (Vorbild).

A. Personenbezogene Voraussetzungen und intellektuelle Kompetenzen

Die Vorbildfunktion wahrnehmen und Vertrauen schaffen
Produktive, hilfreiche zwischenmenschliche Beziehungen herstellen
Komplexe Zusammenhänge verstehen (Analytisches Denkvermögen)
Langfristig (strategisch) denken und handeln
Kontinuierlich aus Erfahrungen und Fehlern lernen
Für klare Werte stehen (zum Beispiel Integrität, Zuverlässigkeit)

B. Überzeugende Ziele und Perspektiven entwickeln

Chancen erkennen und Risiken antizipieren
Den tieferen Sinn erkennen und persönlichen Beitrag leisten
„Richtige“ Prioritäten setzen (erkennen, worauf es ankommt)
Anspruchsvolle (attraktive) und zugleich realistische Ziele setzen
Persönliche, berufliche und geschäftliche Ziele harmonisieren
Das Verhalten Anderer auf gemeinsame Ziele fokussieren

C. Lernfähigkeit sowie Stärken und Talente fördern

Verantwortung sach- und personengerecht delegieren
Fähigkeiten (Stärken) und ergebnisorientiertes Verhalten fördern
Aufrichtiges und zugleich hilfreiches Feedback geben (Lob und Anerkennung)
Selbststeuerung und -kontrolle wirksam fördern
Konflikte und deren Ursachen frühzeitig erkennen und konstruktiv lösen
Das Verantwortungsbewusstsein von Mitarbeitern und Kollegen stärken

D. Wirksam, überzeugend und fair kommunizieren

Mit überzeugenden Argumenten effektiv kommunizieren
Glaubwürdigkeit und Vertrauen in der Zusammenarbeit fördern
Für ziel- und ergebnisorientierte (effiziente) Sitzungen sorgen
Persönliche Stärken und Talente gezielt in das Team einbringen
Souverän und professionell auftreten
Faire „Spielregeln“ für eine konstruktive Zusammenarbeit etablieren

E. Verantwortung für Ergebnisse (und Fehlentscheidungen) übernehmen

Erwartungen interner und externer Kunden in Prozesse „übersetzen“
Für eine motivierende und faire Leistungsbewertung sorgen
Sinnvolle Ziele und Standards für Verhalten und Ergebnisse etablieren
Ziel- und ergebnisorientierte Verhandlungen führen (Win-Win-Prinzip)
Die Fähigkeit der kreativen Problemlösung trainieren und ausbauen
Entscheidungen nachvollziehbar, zeitnah und konsequent treffen

F. Unternehmerische Haltung fördern: Eigeninitiative und Verantwortung

Pro-aktiv (und nicht nur re-aktiv) kontinuierliche Verbesserungen fördern
Schnell, flexibel und konsequent Veränderungen integrieren
Abläufe, Strukturen und Produkte kreativ und vorausschauend gestalten
Neue Technologien und Erkenntnisse konsequent implementieren
Chancen frühzeitig erkennen und Risiken verantwortungsvoll handhaben
Fähigkeiten der Planung und Organisation demonstrieren und fördern

G. Mit Willenskraft (Umsetzungskompetenz) die Zukunft gestalten

Aufmerksamkeit auf wesentliche Ziele und Maßnahmen fokussieren
Mit Emotionaler Intelligenz ein produktives Arbeits- und Betriebsklima herstellen
Durch Empathie mit Kunden, Mitarbeitern und Kollegen wirkungsvoller umgehen
Mit Selbstvertrauen und Durchsetzungsstärke bessere Ergebnisse erzielen
Vorausschauend planen und Probleme kreativ lösen (statt Feuerwehrprinzip)
Selbstdisziplin durch den tieferen Sinn seiner Aufgaben praktizieren (Berufsethik).

Stärken und Schwächen der Persönlichkeit (Charakter)

Probleme mit Persönlichkeitstests

Es gibt viele Persönlichkeitstests, die sich im beruflichen Alltag als wenig hilfreich erwiesen haben, weil sie entweder viel zu allgemein sind, aus dem rein akademischen oder klinischen Bereich stammen oder nur die Qualität (Objektivität und Validität). Beispiele sind der "DISG-Test" oder das "Reiss-Profile".

Selbsteinschätzung der Persönlichkeit

Das hat unser Institut für Management-Innovation dazu veranlasst, einen neuen Persönlichkeitstest zu entwickeln (das Gießener Inventar der Persönlichkeit). Es zeigt typische Stärken und Schwächen des Charakters, die im Berufsleben relevant sind. Einzelheiten dazu finden Sie unter dem Link „Gießener Inventar der Persönlichkeit.“

Beispiel zu Stärken und Schwächen des Charakters: Wie sehen Sie sich selbst? Was ist typisch für Sie?

Zur Beurteilung ist eine bestimmte Fragetechnik (Behavioral Event Interview) notwendig, weil niemand offen zugeben wird, er neige zum „politischen Taktieren“, oder er habe narzisstische Charakterzüge.

Wichtig: Auch ein Unternehmen hat eine "Persönlichkeit" Diese nennt man Unternehmenskultur. Fragen Sie danach bei Ihrem nächsten Vorstellungsgespräch.

Als sehr Hilfreiche hat sich in der Praxis auch das 360-Grad-Feedback erwiesen (einschließlich der Varianten).

Die meisten in dieser Stärken und Schwächen Liste beschriebenen Kompetenzen, Persönlichkeitsmerkmale und Wertvorstellungen sind validiert. Einzelheiten dazu einschließlich der Angaben zur Objektivität, Validität und Reliabilität finden Sie unter den folgenden Link: "Diagnostik von Management- und Führungskompetenzen."

Fazit

Es kommt nicht darauf an, einen guten äußeren Eindruck zu erwecken. Entscheidend ist vielmehr die Substanz (Kompetenz, Persönlichkeit und Charakter). Es mag Personalmanager geben, die mehr auf die "Verpackung" als auf den "Inhalt" achten und dadurch schwerwiegende Fehlentscheidungen treffen. Das erkennt man aber schon an den Fragen, die er (oder sie) stellt.

Lassen Sie sich in ihrem eigenen Interesse nicht von solchen Personal-Managern und Personal-Beratern irreführen und fragen Sie nach der Objektivität, Validität und Reliabilität der verwendeten Fragen (im Interview) oder anderen Beurteilungsmethoden. Entsprechen sie der DIN-Norm 33430?

Es macht einfach keinen Sinn, sich bei Unternehmen zu bewerben, wenn Ihre Fähigkeiten nicht zu den Anforderungen oder zur Unternehmenskultur passen.

Stärken und Schwächen bei Wertvorstellungen

Werte und Spaß bei der Arbeit

Wie können moralische Wertvorstellungen eine Stärke oder Schwäche sein, und warum erscheinen sie auf dieser Stärken und Schwächen Liste?

In jedem Unternehmen gibt es Werte, die auf dem Papier stehen (zum Beispiel Kundenorientierung, Nachhaltigkeit, Ökologie etc.) und Werte die tatsächlich gelebt werden. Diese bestimmen die Unternehmenskultur. Beispiel: Wenn dem Kandidaten Werte wie Teamgeist, Wertschätzung und persönliches Wachstum wichtig ist, das Unternehmen aber von rücksichtslosen narzisstischen Karrieristen beherrscht wird, kann das nicht funktionieren.

Fragen Sie im Bewerbungsgespräch unbedingt danach, welche Werte im Unternehmen tatsächlich gelebt werden. Das ist meistens bekannt, weil die meisten Unternehmen anonyme Mitarbeiterbefragungen durchführen und daher die Unternehmenskultur seht gut kennen.

Liste mit den häufigsten Werten als Stärken (Schwächen = Gegenteil):

Gerechtigkeit Fairness, Gleichbehandlung
Objektivität, Unbefangenheit, Wohlwollen
Toleranz, Ausgleich, Akzeptanz
Gemeinsinn, Empathie, Hilfsbereitschaft
Respekt, Würde, Wertschätzung
Persönliches Wachstum, Reife
Neugier, Interesse, Kreativität
Leistung, Fortschritt, Offenheit (für Neues)
Vertrauen, Integrität, Aufrichtigkeit
Ehrlichkeit, Zuverlässigkeit, Sorgfalt
Kompetenz, Umsicht, Gradlinigkeit
Höflichkeit, Anstand, Zuvorkommenheit
Verantwortung, Beharrlichkeit, Gewissenhaftigkeit
Umsicht, Beherrschung, Einsatz
Loyalität, Fürsorge, Zusammenhalt
Idealismus: „Dem Wahren, Schönen, Guten“ zugetan
Genuss, sinnliche Befriedigung, Unterhaltung
Lebensfreude, Spaß, Humor
Mut, Gestaltung, Einfluss, Macht.

Beispiel: Werte eines Unternehmens

Anmerkung: Auch im Falle der Werte ist eine Operationalisierung und Validierung notwendig, damit der Praxisbezug hergestellt wird. Ansonsten wird mit mehrdeutigen und Schwammigen Begriffen gearbeitet. Ein (hier verkürztes) Beispiel für eine Operationalisierung liefert das Unternehmen Novartis (Quelle Vergütungsbericht).

Objektive Beurteilung notwendig

Anmerkung: Es wurden keine Angaben zur Validität und Reliabilität gemacht. Es ist also nicht sicher, ob die Beurteilung von Kandidaten objektiv erfolgen kann.

Werte im Bewerbungsgespräch

Im Vorstellungsgespräch hat die Frage nach den Wertvorstellungen der Kandidaten mehrere Funktionen. Zunächst will man Personen „aussondern“, die keine eigenen Werte haben oder beispielsweise zum Machtmissbrauch neigen. Man möchte keine „Söldner“ haben, die nicht wissen, wofür sie arbeiten oder rein extrinsisch (zum Beispiel nur durch Geld oder Macht) motiviert sind.

Darauf folgt die Frage, für welche konkreten Werte ein Kandidat steht. Hier gibt es zwei Möglichkeiten: Entweder sollen die Werte des Kandidaten gut zur Unternehmenskultur passen, oder sie sollen völlig andere Werte haben und damit zur Veränderung der Unternehmenskultur beitragen. Ohne diese Hintergründe zu kennen, kann im Vorstellungsgespräch jede Antwort falsch sein, auch wenn sie noch so eloquent vorgetragen wird.

Das professionelle Anforderungs- und Persönlichkeitsprofil

Wenn Sie ein solches Profil benötigen, stellen wir Ihnen gern unsere Erfahrungen zur Verfügung. Werfen Sie einen Blick auf unsere Referenzen,und nehmen Sie Kontakt mit uns auf.

Tipps und Links zur Vertiefung der Stärken-Schwächen-Analyse

Wichtige Links

Literatur

Ackerschott, H. u. a.: Eignungsdiagnostik: Qualifizierte Personalentscheidungen nach DIN 33430
Bass, B.: The Bass Handbook of Leadership
Brockhaus Psychologie
Carter, L.: Best Practices in Leadership Development and Organization Change
Ciaramicoli, A.: The Power of Empathy
Duckworth, A.: GRIT - Why passion and resilience arre the secrets to success
Harvard Business Review: Manager*s Handbook
Hossiep, R.: Das Bochumer Inventar zur berufsbezogenen Persönlichkeitsbeschreibung
Lau, V.: Schwarzbuch Personalentwicklung
Lussier, A.: Effective Leadership
Menkes, J.: Executive Intelligence
Robbins, S. P.: Essentials of Organizational Behavior
Roth, G. u. a.: Coaching, Beratung und Gehirn
Schuler, H. und Kanning, U. P.: Lehrbuch der Personalpsychologie