Führungskräfte-Coaching: Kompetenz + Persönlichkeit = Erfolg

Mit unserem Führungskräfte-Coaching verbessern Sie nachweisbar Ihre Wirksamkeit als Chef! 
Sie gewinnen mehr Respekt, Wertschätzung und Vertrauen mit einem produktiven Führungsstil

Abbildung 1: Führungskräfte Coaching und Führungserfolg - Stand der Forschung

Führungskräfte-Coaching: Definition, Wirksamkeit und Qualität

Definition

• Führungskräfte-Coaching ist ein beratender Dialog unter vier Augen. Damit steigert man die Effizienz („die Dinge richtig tun“) und Effektivität („die richtigen Dinge tun“) als Führungskraft. Das Ergebnis des Coachings ist ein persönlicher Entwicklungsplan für die Umsetzung der beruflichen (und privaten) Ziele und Perspektiven in messbare Ergebnisse.
• Die Erfolgsfaktoren herausragender Führungspersönlichkeiten (Best Practice) haben wir aus der Befragung von rund 30.000 Fach- und Führungskräften für Sie erarbeitet (zum wissenschaftlichen Hintergrund siehe die Seite Valide Diagnostik). 

Coaching: Wirksamkeit

Beim Führungskräfte-Coaching geht es um die Erfüllung der steigenden Anforderungen an heutige und zukünftige Führungskräfte. Die Praxis zeigt, dass die erfolgreichsten Führungskräfte und Unternehmer ...

• ... das „Handwerk“ der Führung beherrschen (siehe Kernkompetenzen des Managements),
• ... durch ihre Persönlichkeit, insbesondere ihre Vorbildfunktion, ihr Team motivieren und folglich
• ... anspruchsvolle Ziele in (wirtschaftlich) messbare Resultate umsetzen (Umsetzungskompetenz).

Wegen der nahezu unendlichen und verwirrenden Ratgeberliteratur, empfehle ich, sich auf diese erfolgsrelevanten Kernkompetenzen (Top 7) zu fokussieren. Die Relevanz bestätigen zahlreiche empirischen Studien und unsere eigene Befragung von rund 30.000 Fach- und Führungskräften im Auftrag eines großen süddeutschen Automobilherstellers.

Titel der Studie: "Best Practice in Leadership Development" (siehe dazu die Seite Publikationen und die Präsentation zur Führungskräfteentwicklung).

Zum Thema Wirksamkeit empfehlen wir unsere Studie: Coaching: Wirksamkeit und Effektivität.

Coaching Qualität

Wichtig: Es geht um schwerwiegende persönliche, berufliche und finanzielle Entscheidungen. Daher verwenden wir für die Analyse Ihrer Stärken, Schwächen und Potenziale nur validierte Testverfahren und Methoden der Führungskräfteentwicklung nach der DIN-Norm 33430.

Weitere Informationen finden Sie auf den Seiten

• Valide Diagnostik von Management- und Führungskompetenzen
• 360-Grad-Feedbck zur effektiven Führungskräfteentwicklung

Coaching zur Verbesserung Ihrer Kompetenz als Führungskraft (im "Tagesgeschäft")

Als Führungskraft haben Sie Einfluss auf die Leistung, unter anderem durch die Motivation Ihrer Mitarbeiter und das Arbeitsklima in Ihrem Verantwortungsbereich. Mit anderen Worten: Es geht darum, die alltäglichen Aufgaben optimal zu erledigen, damit Sie Ihre Ziele, an denen Sie gemessen werden, erreichen. Je nach Bedarf können wir im Coaching (im beratenden Dialog) folgende Fragen und Lösungsmöglichkeiten diskutieren:

• Besprechungen, Sitzungen und Workshops effizient gestalten
• Souveränität im Auftreten ausstrahlen
• Kritische Führungssituation sicher beherrschen
• Konfliktmanagement: Ziel-, Verteilungs-, Macht- und Wertkonflikte nachhaltig lösen
• Mit "schwierigen" Mitarbeitern gekonnt umgehen
• Wichtige Führungsinstrumente sicher beherrschen (Zielvereinbarung, Delegation, Mitarbeitergespräch, Kontrolle, Motivation/Frustration)
• Mit Macht und Einfluss gekonnt umgehen
• Einen authentischen Führungsstil entwickeln
• Wirksames Feedback geben und empfangen (Selbst- und Fremdbild)
• Mitarbeiter beurteilen und gezielt fördern.

Bei diesen Themen verfügen wir über umfangreiche Erfahrungen (siehe Referenzen). Im Coaching werden diese Themen offener und intensiver behandelt als es in einem üblichen Training möglich ist.

Coaching zur Weiterentwicklung Ihrer Persönlichkeit

• Die empirische Forschung hat überzeugend nachgewiesen, dass besonders erfolgreiche Führungskräfte nicht nur das Tagesgeschäft beherrschen, sondern als Persönlichkeit überzeugen; sie werden auch menschlich als Vorbilder wahrgenommen. Das erleichtert erheblich das Tagesgeschäft (und somit die Produktivität).
• Der Grund: die Vorbildfunktion hat den größten Einfluss auf das Verhalten von Mitarbeitern. Es ist ein gewaltiger Unterschied, ob die Mitarbeiter ihren Chef ignorieren und aktiv oder passiv gegen ihn arbeiten, oder ob ein Klima des Vertrauens, der Verantwortung und Wertschätzung herrscht. Fehlen solche (gelebten) Werte, versuchen viele Führungskräfte einfach nur Druck auszuüben und machen sich das Leben unnötig schwer.
• Wenn man die Persönlichkeit mit einbezieht, ist es wichtig, zwischen Kompetenzen, Werten und Persönlichkeitsmerkmalen zu unterscheiden. Der Grund: Kompetenzen kann man einfacher und schneller verändern oder erlernen als Werte (wesentlich schwieriger) und Persönlichkeitsmerkmale (am schwierigsten). Diese sind - offen gesagt - meistens der limitierende Faktor für bestimmte Aufgaben. 
• Unser Coaching-Ansatz folgt daher dem folgenden Leitfaden (siehe Abbildung 2 als Überblick):

Abbildung 2: Persönlichkeitsentwicklung im Führungskräfte-Coaching

(1) Ist-Analyse

Entscheidend bei der Analyse der Ausgangssituation ist die Frage, wie gut Ihre Kompetenzen, Werte und Persönlichkeitsmerkmale zu den Anforderungen an Ihre Leistungen passen. Dabei unterscheiden wir drei Verantwortungsebenen: (1) unteres, (2) mittleres und (3) Top-Management.

Kompetenzprofil

Ihr Stärken-Schwächen-Profil (Selbstbild) im Vergleich zu anderen Führungskräften können Sie (vorab) online ermitteln:

• Kernkompetenzen für das untere Management (bei Übernahme der ersten Führungsverantwortung)
• Unternehmerische Führungskompetenzen für das mittlere und obere Management (erfahrene Manager und Unternehmer)
• Kompetenzen des Top Management Teams.

Anforderungsprofil

Die Anforderungen unterscheiden sich je nach Führungsebene. Darauf können wir an dieser Stelle nicht eingehen. Es gibt dennoch einige Gemeinsamkeiten für das Führungskräfte-Coaching. Wir werden gemeinsam (als Sparringpartner) Antworten auf folgende Fragen erarbeiten:

• Wie ist Ihr Verantwortungsbereich definiert?
• Mit welchen Kennzahlen oder Kriterien werden die Leistungen Ihres Verantwortungsbereichs beurteilt? 
• Welche Kompetenzen (Stärken) benötigen Sie selbst und welche ihre Mitarbeiter, um die Ziele optimal umzusetzen?
• Wie gut passen die geforderten Leistungen zu Ihrer Persönlichkeit, Ihren Werten und persönlichen Zielen, und wo besteht konkreter Veränderungsbedarf?

Persönlichkeitsprofil

Das hat auch Volksmund erkannt und sagt, man werde aus einem Ackergaul kein Rennpferd machen. Persönlichkeitsmerkmale und Werte sollte man daher als Auswahlkriterien verwenden. Zu diesem Thema empfehle ich den Link: 360 Grad Beurteilung von Führungskräften in der Praxis.

Das Ergebnis dieser Stärken-, Schwächen und Potenzialanalyse ist der erste Baustein für Ihren Persönlichen Entwicklungsplan, den Sie mit Ihrem disziplinarischen Vorgesetzten besprechen sollten. Die daraus resultierenden Zielvereinbarungen sollten neben den Sachzielen auch Verhaltensziele umfassen und in Ihre Karriereplanung integriert werden.

(2) Ziele und Perspektiven

Ohne klare und sinnvolle Ziele und Perspektiven sind (motivierende) Erfolgserlebnisse kaum möglich. Wenn Sie wollen, dass andere Menschen Ihnen folgen, müssen Sie selbst Ziele haben und Perspektiven bieten. Dafür gibt es den am häufigsten missverstandenen und missbrauchten Begriff "Vision".

Ziele und Perspektiven sind zugleich Quellen der so genannten positiven Energie (im Gegensatz zur negativen Energie, die ihre Kraft aus Angst und Zwang schöpft).

Bei diesem Thema entwickeln wir (als Sparringpartner) ein klares Bild (Vision) Ihrer beruflichen, geschäftlichen und außerberuflichen Zukunft. Keine Führungskraft kann langfristig erfolgreich sein, wenn der außerberufliche Bereich ein Chaos ist. Daher erarbeiten wir Maßnahmen für ein ganzheitliches Selbstmanagement.

Ein zentrales Thema ist Ihre Karriere. Die traditionelle Führungskräfteentwicklung kennt im Wesentlichen nur die Fach- und Führungslaufbahn. Manchmal wird auch die Projektlaufbahn diskutiert. In der Praxis wurden bislang acht verschiedene Karrieremöglichkeiten empirisch nachgewiesen. Welche dieser Möglichkeiten kommt für Sie oder Ihre Mitarbeiter in Frage?

Welche berufliche Entwicklung passt am besten zu Ihren Persönlichkeitsmerkmalen, Werten und Kompetenzen (und der Ihrer Mitarbeiter)? Siehe dazu die Seite "Die sieben Alternativen zur Führungslaufbahn." Mit anderen Worten: Nur wenige Ihrer Mitarbeiter kommen für die Führungslaufbahn in Frage. Sie benötigen sinnvolle und zugleich motivierende Alternativen dazu.

Abbildung 3: Berufliche Perspektiven (Karriere) für Sie und Ihre Mitarbeiter, damit sie Ihnen folgen

(3) Maßnahmen zur Umsetzung Ihrer Ziele

Bei allen Zielen, die Sie verfolgen, müssen Sie Widerstände überwinden und sich (gegen Konkurrenten) durchsetzen. Dazu brauchen Sie Macht, Einfluss, Energie (Motivation). Hinzu kommt Widerstandskraft (Resilienz), um unvermeidliche Niederlagen und Enttäuschungen "unbeschadet" zu überwinden. Hinzu kommen körperliche und geistige Fitness. Daraus resultieren folgende Fragen, auf die wir im Sparring Antworten und konkrete Maßnahmen erarbeiten werden:

• Was motiviert mich selbst, und was motiviert meine Mitarbeiter? (Was den einen zu Höchstleistungen motiviert, kann den andern total frustrieren).
• Wie beeinflusse ich das Verhalten meiner Mitarbeiter, damit sie die Erwartungen erfüllen?
• Welche Methoden der Ausübung von Macht passen am besten zu mir, und wie reagiere ich auf die Machtausübung durch Andere? 
• Wie kann ich einerseits emotionale Niederlagen und Frustration überwinden und andererseits ein positives Betriebsklima schaffen? 

Zu diesem Thema empfehle ich folgende Links:

• Resilienz (Wie überwinde ich Rückschläge im Vergleich zu anderen Menschen?)
• Emotionale Intelligenz (Wie schaffe ich ein produktives Arbeitsklima?)

und die folgende Publikation der Harvard Business School:

• "Power, Influence and Persuasion"

(4) Erfolgskontrolle

Häufig ist es so, dass Führungs- und Nachwuchskräfte an einem Seminar zum Thema Führung "erfolgreich" teilnehmen, vom Trainer begeistert sind, an ihren Arbeitsplatz zurückkehren und - in alte Gewohnheiten zurückfallen. Besonders problematisch ist dabei, dass alle höchst zufrieden sind. Der Personalentwickler hat offensichtlich den "richtigen" Seminaranbieter ausgesucht; der Trainer erhielt gute Beurteilungen („Smile Sheets“) und das Management ist zufrieden, weil es in den Nachwuchs investiert hat. Scheinbar perfekt, weil alle zufrieden sind, obwohl sich nicht viel verändert.

Das ist bei unserem Führungskräfte-Coaching anders. Das Prinzip lautet: Ergebnis- statt Input-Orientierung. Wir empfehlen den folgenden Prozess:

• Feststellung der Leistung (gemessen mit KPIs) und Erarbeitung eines Stärken-Schwächen-Profils in einem 360-Grad-Feedback (oder Varianten mit 180 oder 270 Grad)
• Erarbeitung eines Entwicklungsplans für den eigenen Verantwortungsbereich und der dazu notwendigen Kompetenzen
• Coaching zur Verbesserung der ergebnisrelevanten Kompetenzen
• Überprüfung der Kompetenzen und Leistungen nach einigen Monaten durch ein erneutes 360-Grad-Feedback
• Ableitung von Konsequenzen und Maßnahmen mit dem Ziel der Leistungsverbesserung.

So vermeiden Sie die 10 häufigsten Fehler als Führungskraft

Was Chefs häufig falsch machen

• Es fehlt ihnen an Energie und Begeisterung
• Sie nehmen ihre Vorbildfunktion nicht richtig wahr; damit fehlt der größte Einfluss auf das Verhalten ihrer Mitarbeiter
• Sie geben sich mit mittelmäßigen Leistungen zufrieden (objektiv gesehen)
• Sie haben keine überzeugenden Ziele und Perspektiven (trotz Aktionismus)
• Ihre Entscheidungen orientieren sich stärker an subjektiven Interessen und alten Gewohnheiten als an der gemeinsamen Aufgabe und Herausforderung
• Sie legen keinen großen Wert auf Zusammenarbeit und Förderung von (ergebnisrelevanten) Fähigkeiten
• Sie formulieren Erwartungen gegenüber Anderen, halten sich selbst aber nicht daran
• Sie sperren sich gegen Veränderungen, neue Ideen oder andere Meinungen
• Sie lernen nicht aus Fehlern beim Umgang mit Anderen
• Sie schaffen es nicht, ein positives Arbeitsklima und konstruktive zwischenmenschliche Beziehungen zu schaffen
• Sie versäumen es, die Stärken und Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter (Produktivität) zu entwickeln (und haben folglich ein Personalkostenproblem).

Die Führungspersönlichkeit als Vorbild und die vier Säulen des Charakters

Es gibt sehr viele Studien über die Persönlichkeit erfolgreicher Führungskräfte. Einzelheiten dazu und Empfehlungen, worauf es in der Praxis ankommt finden Sie auf der Seite Persönlichkeit und Charakter.

In diesem Kapitel zeigen mit der Abbildung 4 woran man erkennt, inwiefern eine Führungskraft als Vorbild im Alltag wahrgenommen wird (Selbst- und Fremdbild).

Die Abbildung 5 zeigt positive und negative Ausprägungen von Charaktereigenschaften, wie man sie ständig erlebt. Die Existenz derartiger Persönlichkeitsmerkmale haben wir mit einer Stichprobe von rund 10.000 Fach- und Führungskräften validiert. So entstand ein neuer Persönlichkeitstest. Einzelheiten siehe Gießener Inventar der Persönlichkeit.

 Woran erkennt man ein Vorbild im Alltag (Selbst- und Fremdbild)?

Abbildung 4: Persönlichkeit der Führungskraft als Vorbild (Selbst- und Fremdbild)

Neuer Persönlichkeitstest (nicht nur) für Führungskräfte

Wir alle kennen solche Menschen, die durch eine passive Konsumhaltung, opportunistische Anpassung, frustrierte Hilflosigkeit, aggressive Feindseligkeit oder selbstsüchtigen Egoismus negativ auffallen.

Die nachfolgende Grafik zeigt einen Überblick über die vier Dimensionen des neuen, um rund 10.000 Personen validierten Persönlichkeitstest. Sein Name: Gießener Inventar der Persönlichkeit. Die wissenschaftliche Publikation folgt demnächst.

Die Online-Version können Sie unter dem folgenden Link ausprobieren: Neuer Persönlichkeitstest für Fach-und Führungskräfte. Auf der Seite finden Sie auch die Angaben zur Validität und Reliabilität.

Abbildung 5: Persönlichkeit: die vier Säulen des Charakters
Gießener Inventar der Persönlichkeit (c) Prof. Dr. Waldemar Pelz

Beispiel für Vorbilder: Wie entsteht Integrität?

Die Führungskraft (und nicht nur sie) ...

• … bringt Aufgaben konsequent zu Ende (auch unter schwierigen Umständen)
• … hält ihre Versprechen (auch wenn sie ihr unwichtig erscheinen)
• … gibt eigene Fehler zu und lernt daraus (erkennbar)
• … Worte und Taten stimmen überein (statt „Wasser predigen und Wein trinken)“
• … hält sich an rationale (sinnvolle) Spielregeln und Prinzipien
• … trifft nachvollziehbare Entscheidungen (auch wenn sie intuitiv entstanden sind)
• … lebt ihre Werte (die auch für Andere sichtbar sind)
• … steht zu ihren Überzeugungen (auch wenn sie mit Nachteilen verbunden sind)
• … zeigt Mut (Zivilcourage) unabhängig von Personen und Situationen.

Fazit

Ablauf eines Führungskräfte Coachings

In einem unverbindlichen Vorgespräch klären mir Ihr Anliegen, die Ziele, die Ergebnisse es Coachings und die Rahmenbedingungen. Auf dieser Grundlage machen wir Ihnen ein Vorschlag, über den Sie entscheiden. Am besten, Sie rufen einfach mal an unter 06196-23048, oder Sie senden uns eine Mail zur Vereinbarung eines Telefontermins.